5 этапов выявления конфликта интересов в закупках

5 этапов выявления конфликта интересов в закупках

Сфера закупок связана со значительным объемом средств, выделяемых как бюджетной системой, так и частным сектором, и поэтому для нее характерен серьезный уровень коррупционных нарушений. Как правило, к подобным нарушениям приводит личная заинтересованность участников закупочной деятельности. Разберемся, как правильно организовать работу по выявлению и предупреждению конфликта интересов и выстроить соответствующую комплаенс-систему.

В мае 2020 г. Минтруд России утвердил Методические рекомендации, где даны руководящие указания организациям, закупающим товары, работы или услуги в соответствии с федеральными законами от 05.04.2013 № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» (далее — Закон № 44-ФЗ) и от 18.07.2011 № 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» (далее — Закон № 223-ФЗ). Задача рекомендаций — оказать консультативную помощь в работе, направленной на выявление личной заинтересованности государственных и муниципальных служащих и сотрудников компаний при осуществлении закупок, которая приводит или может привести к конфликту интересов.

Меры по выявлению и урегулированию личной заинтересованности должны приниматься прежде всего организациями, участвующими в закупках для обеспечения государственных и муниципальных нужд, поскольку требование о недопущении конфликта интересов установлено для них на законодательном уровне (п. 9 ч. 1 ст. 31 Закона № 44-ФЗ). Однако данные рекомендации применимы к любой компании, которая взаимодействует с контрагентами, поскольку неурегулированный конфликт может привести к серьезным последствиям: взяточничеству, внутреннему (корпоративному) мошенничеству и другим коррупционным явлениям. А это повлечет для компании серьезные финансовые потери и ущерб ее репутации, а также риск административной и даже уголовной ответственности.

Помимо этого, любая компания независимо от формы собственности и сферы деятельности обязана разрабатывать и принимать меры по противодействию коррупции (ст. 13.3 Федерального закона от 25.12.2008 № 273-ФЗ «О противодействии коррупции», далее — Закон о противодействии коррупции). В их число входят и направленные на предотвращение и урегулирование конфликта интересов.

Организовать эту работу поможет алгоритм, включающий пять этапов.

Система по выявлению личной заинтересованности требует больших ресурсов: от штата сотрудников до времени, затраченного на обработку и анализ информации. Причем с ростом оборота увеличиваются и затраты на такой контроль.

Определение понятий

Личная заинтересованность — возможность получения доходов в виде денег, иного имущества, в том числе имущественных прав, услуг имущественного характера или каких-либо выгод (преимуществ) как непосредственно самим служащим, так и состоящими с ним в близком родстве или свойстве лицами (родственниками, друзьями, знакомыми и т. д.). Ситуация личной заинтересованности может повлиять на надлежащее, объективное и беспристрастное исполнение лицом его должностных (служебных) обязанностей, то есть привести к конфликту интересов (ч. 2 ст. 10 Закона о противодействии коррупции).

Конфликт интересов — ситуация, при которой личная заинтересованность (прямая или косвенная) лица, замещающего должность, замещение которой предусматривает обязанность принимать меры по предотвращению и урегулированию конфликта интересов, влияет или может повлиять на надлежащее, объективное и беспристрастное исполнение им должностных (служебных) обязанностей (осуществление полномочий) (ч. 1 ст. 10 Закона).

Этап 1. Определение субъектов, ответственных за организацию работы по недопущению конфликта интересов

Этап 2. Выявление направлений проверки и определение круга подлежащих ей лиц

  • руководитель заказчика;
  • члены коллегиального органа по закупкам (например, члены приемочной комиссии, комиссии по осуществлению закупок);
  • должностные лица контрактной службы или контрактный управляющий;
  • сотрудники, заинтересованные в закупке (например, участвующие в описании ее объекта);
  • иные лица, в ней участвующие.
  • размер цены контракта по закупке;
  • коррупционную емкость предмета (сферы) закупки (строительство, в том числе жилищное, здравоохранение и т. д.);
  • частоту заключаемых контрактов с одним и тем же поставщиком (подрядчиком, исполнителем) с точки зрения возможного установления неформальных связей между конечным выгодоприобретателем — работником и представителем контрагента.
  • в которой работает близкий родственник члена комиссии либо иного сотрудника, заинтересованного в закупке;
  • в которой ранее работал член комиссии либо иной заинтересованный сотрудник; при этом важно не столько должностное положение на предыдущем месте работы, сколько решение вопроса, остались ли у данного служащего связи с ним, которые могли повлиять на принятие им решения;
  • в которой у члена комиссии либо у иного сотрудника, заинтересованного в закупке, есть доля участия в уставном капитале — такие лица являются учредителями (соучредителями);
  • ценные бумаги которой в собственности у члена комиссии либо у иного работника, заинтересованного в закупке, в том числе иных лиц, с которыми у него корпоративные, имущественные или иные близкие отношения (например, фактические брачные отношения (сожительство); общие дети; дружеские отношения; бывшие супруги и т. д.).

Нередко встречаются также случаи, когда в закупке товаров, являющихся результатами интеллектуальной деятельности, участвуют работники, чьи родственники или иные лица, с которыми у него корпоративные, имущественные или иные близкие отношения, владеют исключительными правами.

Этап 3. Сбор информации и формирование профилей работников, участвующих в закупке

Рекомендуется сформировать профиль каждого работника, участвующего в закупочной деятельности, и включить таких сотрудников в перечень лиц, обязанных представлять сведения о своих доходах, расходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера, а также подобную информацию об их супругах и несовершеннолетних детях. Эти данные — базис для выявления возможной заинтересованности. Однако для полноценного и комплексного анализа и построения цепочки связей их может быть недостаточно.

  • добровольное ежегодное представление работниками декларации о возможной личной заинтересованности, например в форме анкетирования;
  • информация, размещенная в Интернете, в том числе соцсетях;
  • личные беседы с работником.
  • наименование, фирменное наименование (при наличии); место нахождения (для юрлица), почтовый адрес участника закупки; ИНН (при наличии) учредителей, членов коллегиального исполнительного органа, лица, исполняющего функции единоличного исполнительного органа участника закупки; Ф. И. О. (при наличии); паспортные данные; место жительства (для физлица); номер контактного телефона;
  • выписка из ЕГРЮЛ или засвидетельствованная в нотариальном порядке ее копия (для юрлица); выписка из ЕГРИП или засвидетельствованная в нотариальном порядке ее копия (для ИП); копии документов, удостоверяющих личность (для иного физлица); надлежащим образом заверенный перевод на русский язык документов о госрегистрации юридического или физического лица в качестве ИП согласно законодательству соответствующего государства (для иностранного лица);
  • документ, подтверждающий полномочия лица на действия от имени участника закупки — юрлица (копия решения о назначении или об избрании либо копия приказа о назначении физлица на должность, в соответствии с которыми оно правомочно действовать от имени участника закупки без доверенности), и иные связанные с этой обязанностью документы;
  • копии учредительных документов участника закупки (для юрлица);
  • иные представленные участником закупки документы.

Для информации

Этап 4. Перекрестный анализ

Обратите внимание

Примеры индикаторов приведены в материалах «Серая книга», подготовленных проектом ОНФ «За честные закупки» и размещенных на сайте zachestnyezakupki.onf.ru.

Отдельное внимание подразделение ПКП уделяет информации о субподрядчиках (соисполнителях) по контракту. Перекрестный анализ их профилей с профилями работников позволяет найти возможные связи, свидетельствующие об имеющейся у последних заинтересованности, в частности в участии соответствующих лиц как субподрядчиков (соисполнителей).

Может быть проведена также проверка для установления фактов нарушений Закона о противодействии коррупции. Например, фактов навязывания услуг — понуждения со стороны работника заключить договор субподряда с аффилированной с ним организацией.

Этап 5. Профилактика коррупционных рисков

Помимо аналитической работы значительное внимание следует уделять также профилактике.

Источник

Компетенция управление конфликтами индикаторы

Ниже перечислены основные компетенции и соответствующие им поведенческие индикаторы сотрудников (кандидатов). Используются нами в подборе, при заполнении профиля вакансии (заявки на подбор персонала). аттестации и др. Ес-но не все одновременно 🙂

Стрессоустойчивость
Дает соответствующие ответы и поддерживает стандарты качества, несмотря на давление.
Держит эмоции под контролем при столкновении с конфронтацией и в состоянии поддерживать свою точку зрения перед лицом оппозиции со стороны руководителей, коллег по работе или непосредственных подчиненных.
В ситуации стресса способен сфокусироваться на важных моментах, а не вовлекаться в споры.
Не теряет из виду главные цели и общие требования, несмотря на важные внешние факторы давления. Способен поддерживать концентрацию на работе и расставлять приоритеты.
Поддерживает зрелую и даже сдержанную точку зрения и принимает объективные решения, несмотря на давление.

Гибкость
Изменяет свой подход или стиль под влиянием изменяющихся обстоятельств внутри команды.
Изменяет реакцию, чтобы инкорпорировать мнения других людей. Показывает желание адаптироваться к мнениям других людей, то есть склонен к компромиссам.
Демонстрирует способность быстро изменять свой подход к управлению, когда ситуация того потребует.
Способен эффективно реагировать на противоположные аргументы и /или новую информацию.
Проявляет желание работать над заданиями за рамками принятого порядка, то есть отходит от своих первоначальных планов, но способен вернуться к ним, чтобы все действия были эффективно завершены.

Похожее:  Как отвечать на разделительные вопросы

Влияние
Развивает ясное видение себя и своего участия в работе организации
Определяет конкретные и измеримые цели, а также эффективно передает видение и цели.
Вовлекает коллектив в разговоры с целью продвижения видения, достижения большей ясности и повышения общей ответственности.
Помогает руководителям делать то же самое в организации.

Независимость
Стремится предлагать решения, которые не обязательно совпадают с мнением других в команде.
Принимает решения, не игнорируя полностью мнения других членов команды или непосредственных подчиненных.
Стремится бросить вызов «установленному», «обычному» порядку действий, системам или процессам внутри команды.
Готов следовать своей линии аргументов, несмотря на мнение вышестоящих или коллег по работе внутри группы.
Готов бросить вызов мнению группы, если считает, что она идет в неправильном направлении или принимает неправильное решение.

Лидерство
Помогает другим определить, как лучше работать над заданиями. Проясняет цели, задачи и принимает на себя общую ответственность.
Поощряет других к тому, чтобы они чувствовали в работе, признает новые идеи и выслушивает каждого.
Мотивирует и поощряет подчиненных и коллег по работе и вселяет в них энтузиазм.
Создает и доводит до других четкое понимание видения организации внутри команды или подразделения и демонстрирует приверженность этому видению.
Действует как позитивная ролевая модель и демонстрирует приверженность ключевым ценностям организации и поощряет других то же самое.
Подбирает и растит вокруг себя сильных лидеров.
Создает вокруг себя пространство, в котором люди действуют вовлеченно, продуктивно и позитивно (эмоционально удовлетворены).
Готов выйти и отвечать на неудобные вопросы (корона не свалится))). Не боится потерять лицо.
Формирует у подчиненных понимание, в каком направлении действовать (с учетом организационного видения)
Умеет вдохновить и заразить энтузиазмом других людей и обеспечить их готовность действовать в заданном направлении.

Генерирование и продвижение идей
Эффективно защищает собственные идеи и свое участие в работе организации.
Использует полномочия генератора идей для расширения стратегического видения всей организации.
Как генератор идей проявляет приверженность большим целям.

Планирование и организованность
Проясняет цели и задачи, которые должны быть выполнены, перед тем, как начать над ними работать, и обеспечивает, чтобы информация была понятна всем сотрудникам, включенным в процесс.
Разрабатывает и доводит до членов команды ясный и последовательный план действий в соответствии с требованиями к заданию.
Инкорпорирует планы в общие планы работ и принимает во внимание доступные ресурсы, время людей, финансы. При этом ресурсы привязаны к действиям плана.
Отслеживает собственный прогресс и прогресс других в работе над заданиями, направленными к согласованным целям и стандартам работы. Делает изменения, когда это необходимо.
Выполняет задания в срок в соответствии с установленными сроками достижения целей.
Эффективно составляет планы и распределяет ресурсы для достижения краткосрочных и долгосрочных целей.
Умеет быть адекватным ситуации и изменять план работы при необходимости.
Умеет распределять ресурсы в соответствии с приоритетами.
Быстро и точно определяет и расставляет приоритеты даже при наличии противоречивых планов и большого количества различных задач.
Планирует работу таким образом, чтобы результаты достигались без авралов и нарушения баланса работы и личной жизни.
Регулярный мониторинг выполнения всех принятых решений.

Тренинг
Разрабатывает и проводит тренинг, связанный со стратегическими организационными целями.
Вовлекает участников, достигая намеченных целей тренинга.
Может проводить тренинги, способствующие совершенствованию знаний, умений и навыков. Ясно излагает теоретические основы.
Дает последовательные инструкции для отработки навыков.

Анализ и решение проблем
Демонстрирует ясный и системный подход к анализу данных. Может сделать «шаг назад» от деталей проблемы и определить ключевые вопросы.
Определяет практические решения и направления действий, которые непосредственно направлены на решение ключевых проблем.
Рассматривает все составляющие проблемы и определяет тренды, связи и риски.
Объективно рассматривает информацию и способен оценивать различные точки зрения.
Точно интерпретирует информацию и приходит к логическим заключениям.
Принимает логические и рациональные решения, основанные на тщательном анализе доступных фактов.
Собирает всю необходимую информацию для понимания сложных проблемных ситуаций.
Анализирует проблемы и оценивает риски.
Выявляет причины сложившейся ситуации.
Предлагает четкое, логичное и реализуемое на практике решение.

Умение убеждать других в устной коммуникации
При принятии решений принимает во внимание аудиторию и то, каким образом лучше позиционировать идеи или убедить других в своей точке зрения.
Представляет идеи, а также факты в структурированной, логичной, ясной и последовательной манере. Может использовать визуальные средства для поддержки своей точки зрения.
Представляет факты в спокойной, уверенной, профессиональной и внушающей доверие манере.
Излагает мысли и факты ясным и доходчивым способом.
Умение «продавать свои идеи», быть вовлеченным и вовлекать других.
Демонстрирует способность внимательно и с интересом слушать собеседника.
Влияние без манипуляции.
Демонстрирует способность искать и находить наиболее эффективные способы коммуникации.

Работа в команде
Активно побуждает других вносить свой вклад и поддерживает их в этом. Пытается внести гармонию и взаимопонимание.
С охотой помогает другим в преодолении препятствий или в достижении ими их согласованных целей.
Идентифицирует себя с группой и демонстрирует озабоченность общим успехом, а не своим личным успехом.
Делится своими знаниями, навыками и опытом для общей выгоды команды.
Добровольно принимает на себя обязанности в команде, чтобы помочь успеху группы в достижении общих целей.

Инициативность
Использует возможность инициировать любые необходимые и полезные изменения в направлении действий команды.
Выдвигает значимые и практические решения или предложения для команды.
Задает вопросы чтобы понять проблемы, беря на себя инициативу по поиску новых решений, которые могут принести выгоду коллегам или непосредственным подчиненным.
Находит способы преодоления любых препятствий, которые возникают, чтобы достичь обоюдовыгодных решений для себя и команды.
Находит возможности вне своей области обязанностей, которые могут быть полезными ему и команде.

Мотивация к работе
Демонстрирует желание выполнить работу с максимальными результатами, которые позволяют его способности.
Демонстрирует энтузиазм и берет на себя ответственность за улучшение результатов работы.
Подталкивает себя к тому, чтобы выполнять работу с максимально высокими стандартами.
Отслеживает и оценивает результаты собственной работы с тем, чтобы обеспечить высокие стандарты качества выполняемой работы.
Определяет и использует открывающиеся в работе возможности, чтобы достичь целей карьеры.

Ориентация на клиента
Стремится к тому, чтобы он сам и его команда вставали на место клиента при принятии решений по клиентскому сервису.
Вступает в диалог с клиентом или конечным пользователем в попытке удовлетворить его ожидания и побуждает свою команду делать то же самое.
Идентифицирует всех заинтересованных лиц как внутри, так и вне организации, просит их предоставить обратную связь и действует на ее основе.
Пытается превысить ожидания клиентов, если это выполнимо.
Немедленно предпринимает действия, чтобы восстановить отношения с клиентом, если он выражает недовольство сервисом, предоставляемым его командой.

Достижение результата
Обладает самомотивацией на достижение результата.
Достигает целей в заданные сроки, сохраняя высокое качество работы.
Ориентирован на наиболее эффективное использование ресурсов.
Оценивает полученные результаты и ищет возможности для непрерывных улучшений в работе.

Построение отношений
Успешно устанавливает контакт с другими людьми.
Создает атмосферу доверия и взаимопонимания.
Системно интересуется ситуацией в смежных бизнесах, ставит перед собой как задачу.
Практикует открытый, искренний стиль общения, готовность к партнерству, сотрудничеству, диалогу.
Четко определяет и принимает во внимание точки зрения, мотивы и интересы коллег и клиентов.

Управление изменениями
Инициирует изменения.
Помогает другим приспособиться к нововведениям.
Демонстрирует способность эффективно действовать в условиях неопределенности.
Демонстрирует гибкость и способность быстро адаптироваться к новым обстоятельствам.
Демонстрирует способность брать на себя ответственность за проводимые изменения.

Принятие решений
Берет на себя ответственность, разъясняя, кто принимает решения.
Эффективно использует в принятии решений несколько стилей, например, совещательный, делегирующий или консенсус.
Исполняя роль принимающего решения, может твердо сказать «да» или «нет», не утратив контакта с коллективом.

Стратегическое мышление
Учитывает последствия и открывающиеся возможности при принятии решений.
Смотрит на развитие «с высоты вертолета» — понимает траектории движения (динамику рост во времени).
Демонстрирует понимание того, как деятельность его отдела/подчиненных связана с деятельностью организации в целом.
Принимает текущие решения с учетом стратегических целей.
Видит варианты решения для одной ситуации, не боится нестандартных решений.
Понимает цельную картину. Видит отдельные функции из перспективы целого.
Может оценить внешние и внутренние факторы, которые влияют на производительность организации и ее результаты. Постигает деловые задачи и принципы работы организации.

Коммерческое мышление
Нацелен на постоянный поиск резервов для повышения эффективности работы. Выходит с предложениями, оптимизирующими деятельность компании и своего подразделения.
Бизнес-интуиция, точный выбор правильных рыночных тенденций, умение быть в потоке.
Способность оперативно разрешать конкретные практические проблемы с помощью конкретных практических действий.
Способен видеть нестандартные варианты решения проблем, находит оригинальные, не имеющие аналогов варианты генерировать различные идеи.

Похожее:  Какие вопросы можно задать парню про отношения пошлые

Фасилитация совещаний
Эффективно проводит совещания.
Разрабатывает повестку дня, выстраивает приоритеты для рационального использования времени.
Фасилитирует дискуссию, добиваясь максимального сотрудничества.
Помогает членам группы определять ключевые потребности, разрабатывать идеи и планы действий.
Использует разнообразные методы групповых процессов для достижения эффективного вовлечения, ведущего к слаженности в работе (синергетическому эффекту) и продуктивным результатам.

Продвижение обсуждений
Разъясняет параметры дискуссии для достижения их максимальной эффективности.
Помогает всем членам коллектива быть услышанными и говорить друг с другом напрямую.
Ищет «лежащую на поверхности» информацию и разрешает стереотипность мышления.
Обращается к сути проблем.
Говорит о трудных вопросах.
Занимает изучающую позицию в обсуждении.

Коучинг
Продвигает лидерство и инициативность в людях, которые проходят все ступени профессионального роста в организации.
Дает конкретную обратную связь другим относительно их сильных и слабых сторон, формируя в них компетентность и ответственность.
Помогает людям прояснять их позиции, не теряя контакта в рабочих отношениях.

Надеюсь, что изложенный выше материал будет Вам полезен при работе с персоналом.

Компетенция: Управление Конфликтами

Определение: Предотвращает конфликты, управляет ими и/ или эффективно решает конфликтные ситуации

Уровни выраженности

Уровень 1. Выявляет конфликт

Признает, что существует конфликт между двумя или более сторонами

Делится информацией о наличии конфликта с соответствующими лицами

Уровень 2. Разбирается с существующими конфликтами

Выслушивает различные точки зрения и подчеркивает пункты согласия в качестве отправных точек для устранения разногласий

Открыто определяет общие области интересов — своевременно и в уважительной форме

Уровень 3 Предвидит и занимается источниками потенциального конфликта

Предвидит и принимает меры, чтобы избежать или уменьшить потенциальный конфликт (например, путем поддержки и поощрения различных сторон собраться вместе и попытаться решить вопросы самим)

Настраивает команду на работу и достижение конечных целей, подальше от личностных проблем

Уровень 4. Прописывает стратегии для решения существующих и потенциальных конфликтов

Предоставляет консультации тем, кто всё-таки разделяет некоторые общие интересы, но также имеет значительные разногласия

Внедряет инновационные стратегии для эффективного решения конфликтов (например, посредничество, стратегии сотрудничества и «взаимных выгод»)

Уровень 5. Создает среду, в которой конфликт разрешается надлежащим образом

Создает среду, разрешающую конфликты, предвосхищая и реагируя на те области, в которых может возникнуть потенциальное непонимание и конфликт

Моделирует конструктивные подходы к урегулированию противоположных мнений, путём личного вызова статусу-кво, поощряя других делать то же самое.

Источник



Управление конфликтами

Управление конфликтами

Вы научитесь анализировать конфликтные ситуации и эффективно управлять ими. Получите практические инструменты для профессиональной и личной жизни.

  • Длительность 2 месяца
  • Онлайн в удобное время
  • Обучение на практике
  • Доступ к курсу навсегда

Чтобы конфликты не разрушали компанию, а развивали ее, нужно ими управлять

увольнялись в результате конфликта

не пытаются решить конфликт, потому что боятся усугубить ситуацию

Кому подойдёт этот курс

Руководителям и топ-менеджерам

Руководителям и топ-менеджерам

Поймёте, как оценивать конфликтность сотрудников и отслеживать изменения в команде. Выстроите культуру управления конфликтами и повысите эффективность компании.

HR-специалистам и рекрутерам

HR-специалистам и рекрутерам

Узнаете, как разрешать конфликты в команде, проводить грамотный онбординг и планировать карьерный рост сотрудников. Сможете претендовать на управленческую должность.

Тимлидам и менеджерам подразделений

Тимлидам и менеджерам подразделений

Научитесь быстро принимать структурные решения, налаживать отношения внутри команды и между отделами. Снизите уровень стресса в ходе работы и повысите её эффективность.

Чему вы научитесь

Определять тип конфликта

Применять разные стратегии решения конфликтов

Прогнозировать ошибки при адаптации сотрудников

Избегать ловушек конфликта

Прогнозировать результаты конфликта

Контролировать уровень конфликтности в команде

Анализировать конфликт и воздействовать на него

Оценивать конфликтность персонала

Определять психотипы трудовой мотивации и подбирать мотиваторы

Принимать эффективные кадровые решения

Предотвращать конфликтные увольнения

Как проходит обучение

Изучаете тему

В курсе — практические видеоуроки.

Изучаете тему

Выполняете задания

В том темпе, в котором вам удобно.

Выполняете задания

Работаете с преподавателем

Закрепляете знания и исправляете ошибки.

Работаете с преподавателем

Защищаете итоговый проект

И дополняете им своё портфолио.

Защищаете итоговый проект

Программа

Вас ждут онлайн-лекции и практические задания на основе реальных кейсов.

  • 8 тематических модулей
  • 40 онлайн-уроков

Анатомия конфликта

Научитесь определять тип конфликта, отличать его от ссоры и спора. Поймёте, как конфликт влияет на личность и бизнес-процессы.

Развитие конфликта

Узнаете, что такое формула конфликта. Сможете разобрать его на составные части и определить роли. Научитесь выходить из ловушек конфликта и использовать инструменты управления эмоциями.

Пассивные стратегии решения конфликта

Познакомитесь с пассивными стратегиями «уход» и «уступчивость». Узнаете, когда можно их применять и как прогнозировать последствия.

Активные стратегии решения конфликта

Узнаете о плюсах и минусах применения активных стратегий «принуждение», «компромисс» и «сотрудничество». Рассмотрите их слабые и сильные стороны на примере кейсов, научитесь прогнозировать последствия.

Комбинированные стратегии решения конфликта

Научитесь сочетать пассивные и активные стратегии решения конфликтов оптимальным образом, а также создавать карту конфликта, чтобы выбрать подходящий вариант.

Управление конфликтами в рабочей среде: найм и адаптация

Освоите методики, которые помогут оценить склонность кандидатов и сотрудников к конфликтам и агрессии. Научитесь принимать взвешенные кадровые решения и прогнозировать ошибки в адаптации, которые могут привести к конфликту.

Управление конфликтами в рабочей среде: оценка, перемещение и увольнение

Поймёте, как отслеживать уровень конфликтности в команде. Научитесь определять психотипы трудовой мотивации и предотвращать конфликтные увольнения.

Итоговый проект

Карта конфликта. Вы детально разберёте реальный рабочий конфликт, используя профессиональный инструмент — карту конфликта. Определите тип и предмет конфликта, мотивы и роли участников. Подберёте стратегию и найдёте оптимальное решение, которое позволит выйти из конфликта с максимальной выгодой.

Получить презентацию программы и консультацию специалиста

Похоже произошла ошибка. Попробуйте отправить снова или перезагрузите страницу.

Ваша заявка успешно отправлена

Преподаватели

Андрей Сергеев

Андрей
Сергеев

Социальный психолог, бизнес-практик с 16-летним опытом. Работал в крупных российских торговых и производственных компаниях на ключевых руководящих должностях: директор по персоналу, операционный директор, генеральный директор. Создатель методики оценки конфликтности личности «РУБАТ», автор книги «Управление конфликтами 2.0». Сертифицированный партнёр BSSL (система социометрической оценки сотрудников «Азимут»). Консультант по вопросам повышения эффективности управления, развития компетенций и оценки персонала.

Елена Максимова

Елена
Максимова

Социальный психолог, HR практик с 18-летним опытом. Работала в крупных российских компаниях в банковской, нефтегазовой, образовательной и IT-сферах. Занимается вопросами трансформации корпоративной культуры, управлением по ценностям и образовательными траекториями в ГК Softline.

Максим Фролов

Максим
Фролов

Входит в топ-10 экспертов России по развитию бизнес-команд — по рейтингу издания National Business. 12 лет опыта управления командами от 30 до 2500 сотрудников. Помог более чем 50 компаниям внедрить технологию командного коучинга с замером результата. Автор курса и основатель федерального проекта «Эволюция Команды».

Игорь Демишев

Игорь
Демишев

13 лет работает в IT на стыке с бизнесом. 8 лет — лидер кросс-функциональных команд в Yandex и Aliexpress Russia. Автор англоязычного блога по управлению продуктом и русскоязычного Telegram-канала «Игорь Демишев про софт-скиллы».

  • Старт курса: 13 июля
  • Осталось: 15 мест

Стоимость обучения

Рассрочка на 12 месяцев

  • 1 925 ₽\мес
  • 23 100 ₽
  • 33 000 ₽

Скидка 30% до 12 июля

Записаться на курс или получить бесплатную консультацию

Похоже произошла ошибка. Попробуйте отправить снова или перезагрузите страницу.

Ваша заявка успешно отправлена

Часто задаваемые вопросы

Какой график обучения? Получится ли совмещать его с работой?

Вы можете изучать материалы курса в удобном вам режиме, совмещать обучение с работой и личной жизнью. Более того, все уроки будут доступны и по окончании курса, так что вы сможете освежить свои знания в любой момент.

Сколько часов в неделю мне нужно будет уделять учёбе?

Всё зависит только от вас. В среднем наши студенты занимаются от трёх до пяти часов в неделю.

Я смогу общаться с преподавателями?

У вас будет куратор в Telegram-чате, а проверяющий преподаватель прокомментирует домашние задания и даст полезные советы. Так вы сможете перенять опыт, профессиональные знания и лайфхаки.

Действуют ли какие-нибудь программы рассрочки?

Да, вы можете купить курс в рассрочку — и спланировать свой бюджет, разбив всю сумму на небольшие ежемесячные платежи.

Получите консультацию и курс в подарок при покупке

Мы свяжемся с вами и ответим на любые возникшие вопросы

Похоже произошла ошибка. Попробуйте отправить снова или перезагрузите страницу.

Ваша заявка успешно отправлена

Записаться на курс

Наш специалист свяжется с вами и ответит на любые ваши вопросы

Похоже произошла ошибка. Попробуйте отправить снова или перезагрузите страницу.

Ваша заявка успешно отправлена

Спасибо за заявку!

Наш менеджер свяжется с вами
в ближайшее время

Купите со скидкой 1155 ₽ или оформите рассрочку

Похоже произошла ошибка. Попробуйте отправить снова или перезагрузите страницу.

Источник

Как управлять конфликтами в организации

Конфликтом называют серьезное разногласие, радикальный способ разрешить противоречие между людьми. По данным Американской ассоциации менеджмента, современные управленцы тратят на это до 24% рабочего времени.

Похожее:  VI Подведение итогов классного часа

Делать вид, что в организации не существует конфликтов, или запрещать их, опасно для продуктивности. Есть риск, что тогда сотрудники будут скрывать разницу во мнениях, привыкнут действовать тайно, начнут заниматься корпоративными играми вместо решения своих задач.

Эффективнее будет принять, что это явление существует, и научиться извлекать из него выгоду, управлять разногласиями, направлять их в продуктивное русло. Наконец, с помощью конфликтов можно увеличить мотивацию и стимулировать интерес сотрудников.

Определите стадию конфликта

Любой конфликт от появления до угасания проходит через четыре стадии:

Появление конфликта. В этот момент сотрудники начинают негативно относиться к чему-то, как правило, к какой-то управленческой ситуации. Конфликт зарождается неявно, работники не проявляют своих чувств, не выдвигают требований — обычно на этом этапе они не сформулированы. Проблема проявляется недоброжелательным поведением.

Формирование. Сотрудники делятся на несколько групп, которые отличаются разным отношением к какой-то управленческой ситуации — происходит так называемая консолидация в зависимости от их желаний, то есть отношение к ситуации у всех негативное, а требования разные.

Пик конфликта. Стороны переходят в открытое противостояние. Проявляется так называемая модель поведения врага — когда люди стараются не достигнуть чего-то, а вредят и мешают друг другу достигнуть желаемого.

Угасание. Конфликт заканчивается через некоторое время после пика, когда происходят функциональные или даже дисфункциональные (непродуктивные) последствия.

Автор статьи «Основы управления конфликтами в организации» Антон Спатарь отмечает, что если менеджер сможет войти в конфликт на начальной стадии, то проблема решится в 92% случаев. На фазе подъема, во время реакции второй стороны — в 46% случаев. Если же обратить внимание на конфликт в момент его пика, то управлять им будет уже невозможно.

Нельзя дожидаться пика конфликта, если только вы не проанализировали ситуацию и не уверены в ее благоприятном разрешении. В остальных случаях менеджер должен или ликвидировать причину разногласий в начале ее появления, либо вмешаться в момент реакции второй стороны. Не доводите ситуацию до войны между сторонами.

Не пытайтесь участвовать в конфликте

Эксперт по конфликтологии, автор книги «Магия конфликта» Томас Крам считает, что одна из ключевых ошибок участников любого конфликта — воспринимать разногласие как некое соревнование, в котором нужно победить.

Популярная ошибка менеджера — пытаться сразу выяснить, какая сторона права, а какая нет. Так вы косвенно принимаете чью-то сторону, начинаете участвовать в этом соревновании.

Вместо этого стоит попробовать сначала погасить сам конфликт. Например, донести до участников, что необязательно воспринимать друг друга как врагов или как участников соревнования. Можно поискать компромисс, который устроит обе стороны.

Или лучший вариант — предложить вместе с конфликтующими изучить ситуацию, которая привела к разногласиям. И попытаться смотреть на нее шире, как бы найти некое третье мнение, которое противоречит позициям обеих сторон. Вряд ли в результате конфликт будет разрешен, но вы одновременно погасите накал страстей в коллективе, направите энергию участников конфликта в продуктивное русло и при этом сами не будете вовлечены в разногласия.

Смотрите также: Как добиться успеха в деловых коммуникациях

Учитесь участвовать в конфликтах

Менеджер не всегда бывает арбитром или администратором в конфликтах своих подчиненных — иногда приходится выступать в качестве действующего лица. Чтобы эффективно участвовать в конфликтах, научитесь действовать по заданному алгоритму и сохранять хладнокровие. Используйте советы Американской ассоциации управления:

  • Начните с определения основной причины конфликта. Важно понимать, что ваши подчиненные могут озвучивать одни претензии, а на деле переживать из-за другого. Причем это необязательно будет манипуляцией — порой люди на эмоциях сами не могут разобраться, что их возмущает.
  • Определите, что для вас важно в конфликте. Если это спор, оцените последствия вашего проигрыша в нем. Если претензии — подумайте, что произойдет, если вы отреагируете на них. А что будет, если просто проигнорировать слова оппонента? Подобные вопросы, заданные самому себе, помогут сосредоточиться на рациональном восприятии информации и убрать эмоции.
  • Выясните, почему другая сторона конфликтует. Чего хочет добиться с помощью разногласий?
  • Оцените ситуацию, в которой вы входите в конфликт. Что сейчас происходит, достаточно ли у вас аргументов для беседы? В каком состоянии вы находитесь: возмущены, спокойны, вам все равно? Может быть, стоит взять паузу, потому что оппонент слишком эмоционален?
  • Ведите диалог профессионально. Избегайте обобщений, утверждений вроде «всегда» и «никогда».
  • Разработайте свою стратегию управления конфликтом. Выясните побольше об оппоненте с точки зрения его личности и манеры поведения. Подумайте, как должен строиться ваш диалог. Убедитесь, что вы сосредоточены на деле, а не на эмоциях.
  • Сформулируйте желаемый результат и возможные компромиссы. Решите для себя, что вы можете допустить, а на что точно несогласны.

Проработав все нюансы, начинайте разговор и держите эмоции под контролем, анализируйте состояние оппонента и двигайтесь к своей цели. Аналогичный алгоритм управления конфликтами стоит использовать и в ситуации, когда вы выступаете в роли модератора конфликта.

Создайте подходящую среду для разрешения конфликтов

Лучше разбираться с конфликтами в специально отведенном для этого месте. Причем не сразу — дайте участникам немного остыть, чтобы они оценивали происходящее не только эмоциями.

  • Найдите нейтральное место, где вы можете встретиться с участниками конфликта. Лучше, если это будет личная встреча, а не общение в мессенджерах и видеоконференциях.
  • Установите правила: дайте людям знать, сколько продлится встреча, как она будет структурирована. Такие ограничения помогут сторонам конфликта общаться продуктивнее и рациональнее, а не переходить к эмоциям.
  • До переговоров попробуйте поговорить с каждым участником конфликта отдельно. Выясните, какие рациональные и эмоциональные причины привели к разногласиям.

Определитесь заранее, чего вы хотите от встречи как модератор. Например, чтобы стороны пришли к компромиссу, один из участников конфликта осознал свою неправоту, или существует какая-то другая цель. Для этого подготовьтесь, соберите информацию, проработайте свою стратегию поведения.

Избавьтесь от основных причин конфликтов

Существует несколько распространенных причин конфликта. Старайтесь сделать так, чтобы в вашей организации было как можно меньше таких факторов.

Низкий командный дух. Чем ближе друг к другу люди в коллективе, тем меньше межличностных конфликтов возникает. И тем больше у сотрудников мотивации на работу. Анализируйте моральное состояние команды, проводите мероприятия для повышения командного духа.

Потеря авторитета. Важно, чтобы вас, как руководителя, уважали. Держите свое слово и контролируйте эмоции. Развивайте мягкие навыки, которые помогут лучше понимать подчиненных. Если коллектив будет сплочен вокруг уважаемого лидера, в нем будет меньше конфликтов.

Низкая продуктивность, эффективность и мотивация сотрудников. Конфликтуют обычно недовольные своей работой люди — старайтесь контролировать эффективность каждого сотрудника, помогать подчиненным анализировать результаты их работы. Давайте работникам больше обратной связи.

Пропущенные сроки и проблемы с проектами. Постоянный стресс приводит к разногласиям. Один из способов снизить давление на коллектив — реалистично оценивать сроки проектов и выставлять их с запасом.

Не ищите виноватого, ищите причину

Модераторам конфликтов следует акцентировать внимание не на поисках виноватого, а выходить на уровень выше — сосредоточиться на выяснении причин конфликта.

Если же нужно обсудить ошибку конкретного человека, то и это можно сделать без обвинений. Например, поговорить о процессе, во время которого ошибка произошла — выяснить, обладал ли человек всей нужной информацией, что помешало сделать все верно сразу. Может быть, причина ошибки кроется во внешних факторах?

После обсуждения можно спросить участников конфликта, что нужно сделать, чтобы избежать ошибки в будущем? И что нужно сделать, чтобы избежать конфликта?

Подборка курсов для управления конфликтами

Рассказать обо всех способах превратить конфликт в эффективный рабочий инструмент в рамках одной статьи невозможно — даже на интенсивном курсе на эту тему уходит много часов. Если вы хотите научиться использовать разногласия между сотрудниками на благо организации, пройдите тренинг «Управление конфликтами».

Преподаватели расскажут, как управлять конфликтом, как выявить уровень и масштаб противоречий, как отследить позитивные проявления конфликта и научиться отделять ложные конфликты от истинных. Плюс сделают подробные разборы наглядных кейсов.

Но управление конфликтами — это лишь один из инструментов, который нужен современному менеджеру. Еще следует подготовиться к стрессовым ситуациям, научиться распознавать манипуляции, развивать навыки эмпатии и эмоциональную стабильность. Обратите внимание на эти направления:

Умение управлять эмоциями, мотивацией, конфликтами дает менеджеру преимущество. Таким навыкам невозможно обучиться в прямом смысле этого слова — тренинги и курсы лишь закладывают фундамент, в остальном все зависит от вас.

Следите за нашими обновлениями:

Instagram Youtube Facebook

Дмитрий Кузьмин Автор медиапортала Русской Школы Управления

Источник

Adblock
detector