ООО РТМТ Интервью с инженером технологом 1 кате

Интервью с вопросом что для вас завод

Александр Хлань: «У нас есть четкая стратегия развития компании»
Интервью с генеральным директором Государственного предприятия «Завод им. В.А. Малышева» Александром Хланем о перспективах развития предприятия и его продуктовой линейки.

Александр Хлань, Генеральный директор ГП «Завод им. В.А. Малышева»

Прошлый год Государственное предприятие «Завод им. В.А. Малышева», входящее в состав ГК «Укроборонпром», закончило с рекордной суммой реализованной продукции — более 2 млрд. грн. Для понимания масштаба этой цифры — это в 14 раз больше, чем в 2014, когда завод закончил год с товарооборотом около 150 млн. грн. Контракт с Таиландом отработан — заводу осталось сдать заказчику несколько боевых машин, в перспективе — при наличии потребности у заказчика — изготовление «Оплот» для Вооруженных Сил Украины.

Успешное завершение целого ряда заказов как в интересах Министерства обороны Украины, так и иностранных заказчиков, а также подписанные контракты на 2018 г. способствовали расширению производства. «Мы возобновляем линии легкой бронированной техники — планируем выпуск БТР-3 и БТР-4», — в том числе, отметил генеральный директор ГП «Завод им. В.А. Малышева» Александр ХЛАНЬ о предстоящих задачах предприятия.

Новые возможности
— Александр Владимирович, в марте 2018 крайняя партия боевых машин «Оплот» успешно выдержала испытания в присутствии заказчиков и отправлена ​​в Таиланд. Сегодня «Завод им. В.А. Малышева» имеет контракт на ремоторизацию танков для Пакистана. Вместе с этим нужно создавать новую кооперацию, получить новые цены на каждую цепочку производства, утвердить эту цену у военных. Успеваете все сделать?

Сегодня у нас есть четкая стратегия развития предприятия в течение этого переходного периода. Переходным я называю его ввиду завершения контракта для Таиланда, мы должны выйти на плановые загрузки по другим направлениям. Есть большой спрос на наши танковые двигатели, на моторно-трансмиссионные отделения. Но, чтобы увеличить количество этой продукции, необходимо иметь другой уровень технического обеспечения. И государство в этом году нам дало разрешение на техническое переоснащение. Поэтому сейчас мы покупаем станки именно для увеличения пропускной способности двигателестроения. Я считаю, что переоснащение — большой успех нашего завода. Это в первую очередь свидетельствует о понимании со стороны руководства ГК «Укроборонпром» и государства важности тяжелой индустрии, ведь мы не можем позволить потерять танкостроение. И я благодарен за то, что мы усилим станочным парком площадку под строительство двигателей и продолжим работать уже в новом ритме с более стабильным качеством и новым количеством.

— Насколько увеличится количество произведенной продукции с новым оборудованием?

— Планируем увеличить ориентировочно в 5 раз. После этого уже можем говорить о серийном производстве. Однако мы должны учесть спрос на продукцию, поэтому ко всему следует подходить очень взвешенно.

— То есть, это позволит расширить узкое место с точки зрения двигателестроения. А именно — по количеству нужных изделий?

— Не только расширить, но и убрать человеческий фактор ошибки. У нас действительно работают уникальные специалисты — но на устаревших станках. Поэтому сейчас мы покупаем качественное зарубежное современное оборудование для изготовления коленвалов, гильз, поршня и блока двигателя.

— А как насчет литейного производства?

— В следующем году будем проделывать литье. Это проблемный для нас вопрос, потому что мы не можем войти в кооперацию по изготовлению отдельных узлов с другими предприятиями. Даже если это и будет дешевле. Наш блок цилиндров — это ноу-хау. Мы должны удержать его как интеллектуальную собственность. Передача литья другому может принести завода убытки. По крайней мере, так считают спецслужбы. Из-за этого должны все делать на заводе. Поэтому литейное производство надо тоже обязательно модернизировать — без этого никак.

— Когда планируете выйти на новый темп производства?

— В конце следующего года. То оборудование, которое мы заказываем, специфическое, изготавливается специально для нас. Сама процедура закупки проходит многоуровневый контроль, ведь речь идет об ответственных расходах государственных средств. Производителям нужно около года, чтобы его изготовить, смонтировать, запустить и провести наладку. А еще надо учесть литейное производство. Нам же нужна качественная техника, поэтому литье запускаем в начале следующего года, чтобы выйти на новый уровень. Мы должны все предусмотреть, чтобы не возникло дисбаланса в комплектации. Поэтому конец следующего года — оптимальный срок.

— Какой показатель станет признаком того, что результат переоборудования завода можно считать положительным?

— Полный выход из банкротства. Так как увеличение количества проданной продукции — это увеличение прибыли, что позволит нам получить ресурс для полного конечного выхода из банкротства.

— По закупке оборудования ситуация понятна. А как насчет металлов, используемых в производстве корпусов, цилиндров, подшипников? Завод зависит от поставок комплектующих, и этот вопрос надо решать. У вас есть поставщики из Европы. Однако этот процесс требует легитимизации, если новые материале применяются в нашей технике в образцах, документация на которые уже принята. Что будете делать?

— Здесь есть два пути. ГП «ХКБМ им. А.А. Морозова» отвечает за общую интеграцию всех механизмов в комплектном боевом изделии. Например, если это танк или БТР. Если говорим о производстве двигателей, то это «Харьковское конструкторское бюро двигателестроения» и наш завод — как основная практическая база.
У нас сегодня запущены две программы. Первая — в рамках НИОКР, которые мы получили от Министерства обороны относительно импортозамещения по двигателям и энергоагрегатам.
Вторая программа — проведение испытаний тех же двигателей с новыми комплектующими на стендах. В том числе — и под экспортные контракты, где сразу на двигателе испытываются новые жидкости и комплектующие и тому подобное. Испытания идут на полный моторесурс. Такие испытания проводятся на заводе. Там целая комиссия, где есть и мы, и ХКБД, и «ХКБМ им. А.А. Морозова», представители заказчика — военные из Министерства обороны. В течение двух месяцев узнаем, соответствует ли двигатель требованиям заказчика при новой кооперации.

Это нам крайне необходимо, так же, как и Министерству обороны. Нужна четкая, прозрачная коммерция — что и где мы будем заказывать и чтобы все детали были одинакового качества. Потому менять поставщика в процессе производства никак нельзя. Мы должны убедиться, что любой наш двигатель выдержит полный гарантийный период.
— Я правильно понимаю, что вы нашли всех необходимых поставщиков?

— Да, все, что узкого направления, мы нашли. Вот недавно пришли к нам зарубежные подшипники. Мы сейчас должны подтвердить, что они выдержат весь жизненный цикл. Там на самом деле не очень много изменений, однако они все ключевые и важные. Понимаете, именно с этой работы, из этих важных моментов в двигателестроении и начнется реальное переоснащение. А потом уже будем покупать станки, делать одну линию корпусов, линию башни, независимые линии, трехкоординатные порталы, которые сразу по конвейеру подают корпус, и во всех плоскостях начинается обработка.

Загрузить на полную

— В августе стало известно, что на «Заводе им. В.А. Малышева» начали собирать первый экспериментальный корпус БТР-4. При условии успешных результатов испытаний завод получит разрешение на производство и сможет начать серийный выпуск корпусов. А ведь раньше вы этим никогда не занимались .

— Да, мы никогда не делали корпуса БТР. Этим занимался «Лозовской кузнечно-механический завод». Ранее мы только собирали БТР, а сейчас участвуем и в сварке. А тот корпус БТР-4, который в августе начали собирать, уже полностью готов. Сейчас начинаются испытания его на герметичность днища, «дождевания», отстрел на полигоне. После этого приглашаем комиссию и начинаем серийно изготавливать корпуса БТР-4.
— Комиссия из военного ведомства необходима, чтобы легитимизировать этот процесс?
— Да. Они делают вывод о нашей способности, потому что первый корпус уже готов. А корпус БТР-3 начнем делать через месяц-полтора после «четверки».

— Работаете с нашей сталью?

— С нашей, исключительно украинского производства. Да, ее труднее обрезать. Однако это наша сталь, это рабочие места. Потому как БТР-3 и БТР-4, так и «Оплот» делаем из украинской стали.

— То есть слухи о закупке стали для корпусов из-за границы не имеют оснований?

— Я считаю, что с нашей сталью мы достойно выполнили контракт, никаких замечаний не было. Есть все карточки обстрелов, которые подтверждают, что эта сталь не пробивается. У нас все налажено: обработка швов, геометрия корпуса. За эти два года результат положительный. Поэтому надо продолжать работать вот и все.

— Кстати, о результате. Если брать во внимание «Оплот», то там еще много чего надо сделать перед тем, как начинать сварку корпусов .

— На самом деле нет. Я хочу поговорить со всеми ведомствами, чтобы мы уже запускали корпусное производство. Почему? Потому что ОКР в «ХКБМ им. А.А. Морозова» уже есть, значит «Оплот» полностью будем делать. А если его будут делать, то отличаться он будет только «начинкой» — корпус останется тот же. Мы предлагаем делать корпуса и башни на склад, а когда будет техническое решение, начнем доукомплектовывать танки. И тогда уже первые машины будут значительно быстрее.

— И завод будет загружен.

— Именно так. У нас есть квалифицированные сварщики именно на эти работы. Я постоянно даю им переквалификацию. Я стараюсь загружать их работой и давать перспективы будущего на ГП «ЗИМ», чтобы предупредить отток высококвалифицированных специалистов за границу. Они проходят все тесты и получают сертификаты, которые могут работать с материалами различной толщины. Потому что это также имеет значение.

Похожее:  Чтение и анализ сказки В Берестова Аист и соловей Было время когда птицы не умели петь Как вел себя сол

— Цифры по двигателям, которые вы назвали, производство корпусов . Это и программа максимум, которую завод состоятельной выполнить в сегодняшних условиях?

— Это оптимальная программа на это межсезонье, в тот переходный период, о котором я говорил в начале нашего разговора. Мы каждый год стараемся держаться на уровне по финансовым показателям и производственной программе. И этот темп я бы хотел сохранить. В прошлом году увеличили зарплату на 40%, в этом на 15%, у нас партия «Оплот» перешла на этот год. Это должно быть стандартом.

Источник

ООО «РТМТ». Интервью с инженером-технологом 1 кате

Дорогие друзья и коллеги! Сегодня мы представляем вашему вниманию довольно интересную беседу с инженером-технологом 1 категории курганского завода «Ространсмаш ТРЕЙД» Денисом Сергеевичем Фединым, который поделился с нами причиной, почему он решил посвятить себя именно этой отрасли.

Справедливость изречения «кадры решают все» сегодня все больше и ярче видна в отрасли арматуростроения по предприятиям, которые строят свое развитие на политике привлечения и обучения молодых специалистов. Ведь именно те парни и девушки, которые еще вчера были студентами, сегодня могут решать самые разнообразные задачи и становиться ИТР (ред. ИТР — инженерно-технический работник), специалистами, которые повышают конкурентный уровень всего предприятия. Одним из таких предприятий стал курганский завод «Ространсмаш ТРЕЙД», с которым журнал давно и плотно сотрудничает.

Результатом такой работы и политики стала победа одного из молодых специалистов РТМТ. 22–23 марта 2018 года в городе Кургане на базе ФГБПОУ ВО «Курганский государственный университет» состоялся окружной этап конкурса профессионального мастерства «Славим человека труда!» Уральского федерального округа по компетенции «Лучший технолог-машиностроитель».

Конкурс проходил в двух номинациях – «Профессиональные инженеры» и «Инженерное искусство молодых». Участниками конкурса стали представители Свердловской, Тюменской и Челябинской областей.

Профессионалов Курганской области представляли ОАО «Курганмашзавод», ООО «Дельта технология» и ООО «РТМТ». По итогам теоретического и практического заданий первое место занял инженер-технолог I категории ООО «РТМТ» Федин Денис, который оставил позади конкурентов из сильных и достойных предприятий машиностроения. По решению редакционной коллегии журнала мы встретились и провели интервью с победителем конкурса профессионального мастерства Денисом Фединым, который рассказал о том, как он пришел в отрасль машиностроения и почему выбрал именно эту отрасль и стал машиностроителем-инженером, а не пошел в бизнес или не уехал в столицу, как, к сожалению, часто поступают молодые и горячие. Ознакомиться с беседой вы можете ниже.

«В.А.»: Денис, здравствуйте! Спасибо, что уделили нам время. Расскажите о вашем пути к профессии инженера-технолога «РОСТРАНСМАШ Трейд».

Д.Ф.: Здравствуйте! Профессию я выбрал по рекомендации. Моя специальность универсальная: можно работать как в приборостроении, так и в арматуростроении. Так сложилось, что в нашем городе много предприятий по изготовлению трубопроводной арматуры, и я, совмещая работу с учебой в институте, с третьего курса начал трудиться на одном из арматурных заводов нашего города. На РТМТ работаю чуть более полутора лет.

В.А.: Вы сразу начинали как инженер-технолог?

Д.Ф.: Я начал с должности оператора станков с ЧПУ, потом поднялся до наладчика станков с ЧПУ, позже начал работать по своей специальности инженером-технологом. То есть после окончания института у меня, помимо теоретической базы, имелся практический опыт работы на различном оборудовании, который сейчас полезен в решении проблем – по-другому видятся задачи.

В.А.: Можно сказать, что вы с институтской скамьи начали осваивать машиностроение. Расскажите, что конкретно входит сейчас в ваши обязанности?

Д.Ф.: Я занимаюсь разработкой управляющих программ для станков с ЧПУ и технологических процессов, их последующим внедрением в производство, и решением различных технологических вопросов: подбор инструмента, оснастки, улучшением уже имеющейся технологии изготовления, решения по модернизации и закупке необходимых инструментов.

В.А.: Не секрет, что Курган является негласной столицей арматуростроения. «РОСТРАНСМАШ Трейд» всегда выделялся своим качественным подходом и лучшим оборудованием. Как вы видите предприятие сегодня?

Источник



«Каждый должен понимать свою причастность к развитию завода» — интервью с Борисом Даниловым, генеральным директором ОАО «ЛРЗ»

alt=»Борис Данилов, генеральный директор ОАО «ЛРЗ»» width=»125″ height=»150″/>Правильная система организации производства должна быть эффективной. В такой системе личное развитие каждого работника неразрывно связано с развитием бизнеса. Но так ли все просто на практике?

Об этом наш разговор с Борисом Даниловым, генеральным директором ОАО «Лихославльский Радиаторный Завод».

– Борис Борисович, было бы несправедливо приуменьшать значение вашего завода для автомобильной промышленности России и стран СНГ – с 1959 года первое специализированное и ключевое предприятие-поставщик радиаторов для крупнейших предприятий автопрома. Как вам удается не просто оставаться на плаву, но и добиваться хороших результатов? Кстати, каковы итоги деятельности за 2011 год?

– Добивается результатов тот, кто ставит перед собой цели, которые соответствуют реалиям данного времени и реальному положению дел в данном сегменте рынка и тому положению, которое занимает предприятие.

Многие ставят перед собой амбициозные цели. Мы постоянно слышим: «…выйти на мировой уровень по качеству, по производительности труда, по организации производства, по культуре производства, по интеллектуальной составляющей продукта и так далее», но это лишь лозунги и не целевые задачи, а, скорее, направление, в котором хотелось бы двигаться.

… для достижения целей необходимо не только желание, но и конструктивный, реальный план действий …

Основная задача, на мой взгляд, не столько в правильном указании направления, сколько в том, чтобы выставить реперные точки, которых необходимо достичь в определенные (реальные!) промежутки времени. Для достижения целей необходимо не только желание, но и конструктивный, реальный план действий.

Итоги года 2011 года оказались чуть хуже, чем планировались. Это обусловлено слишком оптимистичными (в начале года) прогнозами автопроизводителей и, как итог, не выполнены заявленные объемы продаж.

Основные цели, которые мы перед собой ставили, и итоги года таковы: рост объемов производства – план 25% , факт 17%; рост производительности труда – план 40%, факт 37%; рост заработной платы – план 30%, факт 30%; высвобождение производственных площадей – факт 30%.

– Что для вас означает производство как правильная, эффективная система? Что обязано лежать в основе такой системы?

– В самом вопросе, на мой взгляд, кроется и ответ. Правильная система организации производства должна быть ЭФФЕКТИВНОЙ. Основная задача руководителя предприятия лишь правильно расставить показатели эффективности производства, которые бы укладывались в единые бизнес-цели предприятия. В связи с постоянно изменяющейся ситуацией на рынке, необходимо своевременно менять цели. Как пример могу привести предприятие, которым руковожу. В прошлом году основной задачей в производстве было внедрение новых продуктов, новых изделий для расширения рынков сбыта и увеличения объема продаж. На этот год, считаю, набранный темп производства достаточным и основным направлением деятельности принято повышение качества выпускаемой продукции.

… лишь в гибкости и вариабельности лежит залог эффективности …

Это совершенно не исключает работы по внедрению новых изделий, по повышению производительности труда, по оптимизации затрат, внедрению инновационных технологий и так далее.

В основе эффективной системы производства должно лежать умение и желание данной системы постоянно подстраиваться под резкие изменения внешних факторов. Лишь в гибкости и вариабельности лежит залог эффективности.

– Какие управленческие (менеджерские) методы и технические (производственные) подходы Вы выбираете, чтобы желания и возможности по отношению к развитию предприятия могли совпадать? По-вашему, что мешает осуществлять задуманное многим предприятиям?

– Отвечу сразу на второй вопрос. К сожалению, можно констатировать, что большинство работников на многих предприятий совершенно не задумываются о развитии предприятия, не связывая понятия личного развития с развитием бизнеса. Это определенная инертность мышления, но она есть и нельзя этого не учитывать. Структура работы для такого персонала – это, примерно, так: «есть руководство, они и должны думать». Полностью отсутствует какая-либо инициатива. Безусловно, есть часть персонала, которая пытается что-то придумывать и менять, но в подавляющем большинстве случаев в их понимании это либо решение небольших задач своего рабочего места, своего отдела, своей службы, либо «мечты» сделать нечто глобальное, требующее много времени и денег, какую-либо инновацию. Основная проблема в том, что все эти ростки инициатив никак не связаны единой (заводской) целью, никаким образом не мотивированы и бесконтрольны. Люди попросту предоставлены сами себе, их не замечают, и инициатива со временем убывает.

… каждый должен видеть, чувствовать и понимать свою причастность к развитию завода …

Себе в работе с людьми ставлю основную задачу донести до них необходимость, обязательность изменений, невозможность сделать это без них. Каждый должен видеть, чувствовать и понимать свою причастность к развитию завода. Стараюсь много времени уделять персональным беседам с работниками и неважно, рабочий это или мой заместитель. Моя цель в том, чтобы каждый видел свою задачу и свое участие в движении вперед. А разбудив инициативу, очень легко направить ее в нужное русло, «подложить» под нее систему мотивации (не только финансовую) и как результат получить постоянное движение вперед.

… моя цель в том, чтобы каждый видел свою задачу и свое участие в движении вперед …

Мое мнение, что основным мотивирующим фактором для любого творческого человека является, прежде всего, скорость внедрения его мыслей, предложений и идей. Забюрократизировать можно любой процесс, и тогда инициатива умрет. В качестве метафоры могу предложить следующее. Композитор будет придумывать все больше и больше произведений, если их исполняют со сцены, а на корзину он долго работать не сможет.

Похожее:  О чем спросить партнера перед сексом 8 вопросов

Основным сдерживающим фактором в скорости внедрения задуманного для меня является то, что в сутках только 24 часа. А если серьезно, то иногда сдерживаю себя, понимая, что не все могут выдерживать тот темп, к которому я привык, и я понимаю, что могу «загнать» персонал. От усталости может возникнуть отторжение и неприятие изменений.

– Очень часто, когда приходится сталкиваться с «политикой качества» компаний, убеждаешься в декларативности качества. Система не работает даже при наличии соответствующих сертификатов и стандартов. В лучшем случае робкие попытки предпринимаются, чтобы улучшить качество продукции, но не управления и процессов. У вас качество преподносится как стратегия. Смелое и ответственное заявление. А какие действия стоят за словами?

– «Политика в области качества» – это и есть декларирование своих намерений. Задачу свою вижу в интегрировании ее в конкретные цели и задачи, ориентированные на требования потребителей. Важнейшей задачей является постоянное, ежедневное, ежеминутное донесение до персонала, что качество – это общая задача, а не только цель ОТК. Все работают на качество, и качество зависит от всех.

Мои основные подходы в области качества: качество определяется не контролем, а процессом; стандартизация работы – залог стабильности качества; без культуры производства нет качества.

… качество определяется не контролем, а процессом …

Работа по улучшению качества находится не только под моим контролем, но руковожу ей именно я как первое лицо предприятия. Только придавая этой работе такой статус, можно сдвинуть работу с «мертвой точки». Только изменяя процесс и внедряя процессный подход, можно говорить про улучшения на этом пути.

К сожалению, многое упущено: и время, и воспитание, и отношение к качеству, но рынок не дает нам много времени, поэтому данная работа на предприятии в приоритете.

– Какую разницу Вы видите в применении философии и принципов бережливого производства и СМК? Может быть, культура производства в рамках СМК русскому человеку более понятна, чем японский подход?

– Я не теоретик и не ставлю перед собой задачи сравнения различных методов и подходов. Я слушаю мнения, читаю литературу и изучаю любой опыт тех, кто добивается результатов. Стараюсь применить лучшие практики. Считаю, что нет японского подхода, нет европейского подхода, да и российского тоже нет – есть желание что-либо сделать, есть понимание того, как это сделать. А ссылки на ментальность, неприемлемость тех или иных методик – это все отговорки в пользу «бедных». Хочешь что-то сделать, начни и сделай. Знания, умения, опыт и количество имеющихся в распоряжении ресурсов повлияют лишь на скорость достижения результата.

– Какие препятствия на пути к качеству как производственной
культуре стали для Вас труднопреодолимыми и почему? Как их победили?

– Конечно, основным препятствием является отношение работников всех уровней к проблеме качества, а скорее, непонимание, неприятие и неосознание того, что плохое качество – это проблема. С осознания этого начинается путь, движение. На такое понимание можно накладывать слоями знания, инструментарий, обучение и как итог постепенное достижение цели. КАЧЕСТВО И ПРОИЗВОДСТВО НЕРАЗДЕЛИМЫ!

– Вы общаетесь с коллегами – руководителями других предприятий, у которых, думаю, проблемы схожи с вашими. О чем спорите? Какие ценные мысли лично Вы вынесли для себя из опыта коллег?

– Я стараюсь в споры и дискуссии не вступать, предпочитаю больше слушать. Бросаюсь в спор лишь тогда, когда мне навязывают, на мой взгляд, неправильное и неприемлемое решение. Слушая коллег, мысленно переношу на наше производство их мысли и идеи и стараюсь понять возможность применения. В данном случае считаю, что более важен отрицательный опыт, так как он в большей степени способствует пониманию проблем и позволяет избежать ненужных потерь времени и ресурсов. Этого не услышишь на семинарах и презентациях, там у всех все прекрасно и замечательно, а вот в приватных и неформальных беседах узнаешь о том, что и почему не получилось, как обошли проблему, и так далее. Я очень многому научился у своих товарищей и коллег именно в таких беседах.

… более важен отрицательный опыт, так как он в большей степени способствует пониманию проблем …

– Обучение, книги соответствующей тематики Вам помогают найти ответы на вопросы или до всего приходится доходить методом собственных проб и ошибок? А люди, которые работают вместе с Вами на благо предприятия и свое собственное благо, – Вы к ним прислушиваетесь?

– В своей работе я использую все возможности получения новых знаний и опыта. Безусловно, по времени самый большой кусок принадлежит собственным работам. Да. Они иногда приводят к ошибкам, неудачам, но и закаляют вместе с тем. Книги в работе использую обязательно, но, зачастую, прочитав или перечитав какую-нибудь книгу (я стараюсь читать специализированную литературу минимум по два раза), начинаешь понимать, почему ты ошибся «вчера», и удивляешься сам себе – как же я в прошлый раз не сумел это правильно прочитать!

… зачастую, прочитав или перечитав какую-нибудь книгу, начинаешь понимать, почему ты ошибся «вчера» …

По поводу персонала. Не использовать творческий потенциал работников – это величайшая ошибка. Дейл Карнеги говорил, что самый лучший способ заставить человека что-то сделать – сделать так, чтобы он сам захотел это сделать. Я стараюсь, в меру сил, следовать этому правилу.

– Как у вас построен процесс работы с персоналом и система мотивации, чтобы качество не теряло своего стержня, а предприятие могло совершенствоваться, исключая потери?

– Процесс выстраивается, на мой взгляд, довольно просто: постоянная неуспокоенность на достигнутом; постоянное требование изменений; постоянный контроль результатов; регулярный пересмотр целей; безусловное личное участие в работе на гемба.

… постоянная неуспокоенность на достигнутом; постоянное требование изменений …

Выдающийся педагог Антон Макаренко в своей жизни проповедовал две основные мысли. Для достижения цели необходимы максимальная свобода действий и принятия решений и максимальная и постоянная ответственность за результат.

В этом, как правило, и кроется секрет достижения результата.

– Ваш девиз как человека и руководителя.

– До Вашего вопроса как-то и не задумывался над девизом. Но сейчас понял, что ответ кроется в последних строках стихотворения «Парус» Михаила Юрьевича Лермонтова:

Источник

Подборка: 60 универсальных вопросов для интервью

Подбираешь вопросы, отправляешь герою, получаешь ответы, форматируешь и — в печать! Конечно, это поверхностная схема создания интервью. На самом деле, это самостоятельный и яркий контентный формат. И в блоге он очень выгодно смотрится на фоне привычных статей, руководств и новостей.

На тему интервью мы уже подготовили несколько материалов. Сейчас речь пойдет о самом важном этапе подготовки к интервью — о вопросах.

Изучая героя, хочется задать ему важные и острые вопросы одновременно. Хочется, чтобы интервью не было скучным, банальным и типичным. Хочется, чтобы читатель проглотил его, смакуя каждую букву, каждую реплику.

И в такие моменты под рукой очень не хватает подборки вопросов для интервью, которые можно адаптировать под отдельного персонажа.

Эту подборку мы готовили для себя. Но решили поделиться ею и с вами. Потому что шаблоны всегда помогают в работе.

Подборка: 60 универсальных вопросов для интервью

Вопросы для интервью: 60 шаблонов

  1. Расскажите о себе, своем бизнесе.
  2. Как Вы можете охарактеризовать себя в двух словах?
  3. Когда Вы решили стать_____ и почему?
  4. Что привело Вас именно к __________?
  5. Что послужило толчком к _________?
  6. Какими были первые шаги?
  7. В чем плюсы и минусы работы _______?
  8. Опишите свое самое большое достижение и самый впечатляющий провал?
  9. Опишите три Ваших достижения?
  10. Бывают ли моменты, когда Вас покидает вдохновение (теряете веру в себя, в свой бизнес)?
  11. Опишите свою рабочую обстановку?
  12. Планируете ли Вы изменить _______?
  13. Каковы Ваши планы в _______?
  14. В чем секрет успеха в _____?
  15. Как Вам удалось добиться успеха в _______?
  16. Ваши любимые книги (фильмы, блюда)?
  17. Чего бы Вы никогда не сделали в жизни?
  18. Можно ли утверждать, что ______?
  19. По какому принципу Вы ______?
  20. Вы сами пришли к этой позиции или ______?
  21. Как изменились Вы после _______?
  22. Вы любите свою работу (бизнес, продукт, услугу, дело)?
  23. Чем Вы любите заниматься в свободное время?
  24. Как сделать, чтобы ________?
  25. Какие советы Вы можете дать новичкам (сотрудникам, читателям)?
  26. Когда Вы в последний раз _________?
  27. Что Вас интересует помимо______ и ________?
  28. Как Вы отдыхаете от ____?
  29. Как к Вам пришла идея организовать ________?
  30. Вы делали _____ самостоятельно или с поддержкой?
  31. Как часто Вы ________?
  32. Как вы считаете, какова ________?
  33. По-вашему, какими качествами должен обладать _____?
  34. Вы остаетесь самим собой, выполняя свою работу, или это PR ход?
  35. Какова доля удачи и везения в Вашем проекте?
  36. Есть ли у Вас свой девиз, миссия?
  37. Вы уже много добились в своей профессии, изменила ли Вас популярность?
  38. Сколько времени Вы посвящаете ______?
  39. Как Вы думаете, почему в обществе (на рынке, в компании, на форумах, в интернете) сформировалась такая точка зрения?
  40. Что для Вас было самым сложным?
  41. Расскажите пошагово, что нужно сделать, чтобы _________?
  42. С чего начинать новичку, если он захочет пойти по Вашим стопам?
  43. Какие профессиональные рекомендации можете дать тем, кто только начинает развиваться в _______?
  44. Какие могут быть подводные камни в Вашей сфере?
  45. Сложно ли заниматься тем, что приносит Вам деньги? Чего Вам это стоит?
  46. Как к Вам пришел первый успех?
  47. Как окружающие воспринимают Ваше развитие (работу, перемены)?
  48. Где Вы ищете своих заказчиков (клиентов, покупателей, инвесторов, партнеров)?
  49. Нет желания все бросить к «чертовой бабушке» и начать что-то совершенно новое?
  50. Расскажите ТОП-5 наиболее эффективных тактик (советов, фишек, приемов, секретов, способов) в _______?
  51. Каково Ваше мнение по такому вопросу: ___________?
  52. Сформируйте Ваше отношение к жизни (бизнесу, семье, коллегам, сотрудникам) в пяти словах?
  53. В чем заключается главная экспертиза человека Вашего уровня?
  54. Сложно было отказаться от_______ (свободного времени, стабильности, карьерного роста)?
  55. Вы всегда так открыты (закрыты, агрессивны, оптимистичны, быстры)?
  56. Какую оценку Вы поставите себе как _______?
  57. Приходилось ли Вам в профессиональной деятельности переступать через свои принципы?
  58. В любом деле есть переломные моменты. Какие были у Вас?
  59. Что мешает Вам жить, а что помогает?
  60. О чем Вы мечтаете?
Похожее:  Шутки с вопросом почему

Конечно, эти вопросы больше относятся к персональному, а не к профессиональному интервью. Но в любом случае каждый из них может повлечь за собой цепочку новых идей, которые в итоге превратятся в полноценный сценарий беседы.

Трансформируйте их, перекручивайте, адаптируйте к теме диалога. Главное, что эти вопросы станут вашим материалом для работы.

Источник

Интервью с вопросом что для вас завод

Интервью с рабочей-шлифовщицей 3-го разряда (1984 год) (завод ГПЗ-2).

Вопрос: Кем Вы работали ранее, до того, как стали шлифовщицей?

Я работала в одном довольно крупном институте, была ведущим инженером.

Вопрос: Давно ли Вы перешли на завод и кем работаете теперь?

На заводе я работаю уже два с половиной года, рабочая на шлифовальных станках.

Вопрос: Долго ли Вам пришлось обучаться?

Обучение продолжалось дней десять, разряд я получила через три месяца. Как ни странно, освоилась быстро. Раньше я никогда не держала в руках даже гаечного ключа.

Вопрос: Какую продукцию изготовляет Ваш завод, цех, участок?

Завод выпускает определенного вида детали для машиностроительной промышленности, цех выпускает металлические кольца к этим деталям. Мой участок занимается внутренней шлифовкой, то есть это кольцо шлифуется изнутри.

Вопрос: Состав рабочих в цехе мужской или женский?

Основные рабочие в подавляющем большинстве женщины; наладчики, а также руководство – в подавляющем большинстве мужчины. На некоторых операциях, где требуются физические нагрузки, рабочие – тоже мужчины.

Вопрос: В каком виде (на какой стадии обработки) к Вам в цех поступают заготовки?

Заготовки поступают на завод. Называются эти заготовки "металл". Как мы их себе представляем – это такие длинные трубы различного диаметра. В предыдущем цехе их режут и пускают в производство, в наш цех. Дальше идут последовательно операции: плоская шлифовка, круглая шлифовка, так доводят до сборки.

Вопрос: Насколько велика трудовая нагрузка (Ваша лично и вообще в цехе)? Трудно ли Вам работать?

У меня лично трудовая нагрузка невелика. Правда, я думаю, что здесь сказывается мой энтузиазм, хорошее здоровье, в общем, положительное отношение к труду, непривычность. Рабочие на трудовую нагрузку жалуются. Много работает пожилых женщин, которые жалуются на нагрузку, на плохие условия труда в цехе. Сам начальник цеха говорит, что "мы работаем в тропических условиях" (летом). Температура, по его же словам, достигает 40°. Но я этой жары не чувствую, мне кажется терпимым. Рабочие жалуются и на жару, и на холод (зимой), и на плохую вентиляцию. Но, может быть, в этом просто выражается манера видеть только плохое.

Вопрос: Было ли трудно приспособиться, когда Вы только начинали работать?

Скорее было трудно из-за волнения, думала, что не справлюсь, поскольку работа новая. В общем, лично мне не было трудно. Другие рабочие говорили, что трудно.

Вопрос: Работать приходится стоя?

Да, работать приходится стоя, но станки работают автоматически, поэтому можно отойти на 10 минут, покурить. Это, правда, на нашем участке. На других участках стоят старые станки, и эти станки работают лишь тогда, когда рядом стоит человек и ими управляет. У нас легче: я забрасываю кольца, и станок сам их обтачивает. Правда, надо все время проверять довольно много параметров. Обработка одного кольца длится примерно минуту, но они подаются автоматически. Надо только периодически загружать кольца, это делается вручную.

Вопрос: Много ли в работе простоев?

Довольно много, от этого мы страдаем. Простои бывают по двум причинам. Во-первых, поломки оборудования, на котором мы работаем. Станки у нас из ГДР и из Чехословакии. Они, как и всякие другие станки, ломаются; но это не главная причина простоев. Главная причина – это нехватка работы из-за того, что не поступают заготовки. Вернее, металл на завод поступает, но поступает не в той номенклатуре, которая нужна. Это основной бич на заводе. Все жалуются на него, страдает наша зарплата. Особенно переживают на эту тему начальники цеха и директор.

У нас двухстаночное обслуживание. Нехватка работы на два станка случается не так уж часто. Но у всех достаточная квалификация, чтобы работать на четырех станках. Такое бывает редко. Бывает, что не хватает работы и на два станка. Тогда нас переводят на другие участки, или оплачивают простой.

Вопрос: Много ли на участке не используется машин?

Такие данные собираются по цеху. Я думаю, что станков пять на участке обычно стоит: либо из-за поломки, либо из-за того, что нет работы. Всего у нас на участке около 20 станков. четвертая часть простаивает, как минимум. Бывают моменты, когда все станки работают, но это бывает очень редко. Пожалуй, я такого случая вспомнить не могу.

Еще есть другие станки; они вообще не работают, мы с них свинчиваем запасные детали. Их я в 20 станков нашего участка не включаю, они просто стоят, как мебель. Кроме того, есть станки старые, вышедшие из употребления. Их постепенно убирают, но вообще они стоят.

Вопрос: Как часто бывают простои из-за недопоставки заготовок?

Не хватает нам работы постоянно. Если принять за норму двухстаночное обслуживание, то участок вроде бы обеспечен работой. Но если учесть наши возможности (мы можем и на трех станках работать более или менее свободно), то недогрузка бывает очень часто. В начале этого года вся наша бригада в полном составе ходила к начальнику цеха, он звонил при нас директору, что вот, мол, ко мне пришли рабочие, жалуются, что нет работы. Это был случай, когда дня два работы не было совсем. А поскольку оплата у нас сдельная, то нам это невыгодно. Потом поступили заготовки, но мало – для одного или для двух человек.

Вопрос: Часто ли приходится работать на четырех станках?

Это бывает редко, несколько раз в месяц. Например, когда кто-то в отпуске, заболел и т.д. Оптимальная загрузка (учитывая наше самочувствие) – три станка. Если учесть нашу алчность, то, пожалуй, было бы лучше работать на четырех. Бывали случаи, когда мы работали на пяти станках, и справлялись. На двух станках работать совсем легко, здесь не о чем говорить. Но по норме у нас как раз двухстаночное обслуживание.

Вопрос: Если бы работа Вашего участка не сдерживалась нехваткой заготовок, и работники были бы загружены полностью, то хватило бы станков?

Да, хватило бы, и еще остались бы лишние. На каждого в этом случае пришлось бы 4-5 станков для полной загрузки, то есть людей все равно бы не хватило. Но нехватка людей не была бы проблемой. Рабочие на наш участок пошли бы с удовольствием, была бы работа. Я на заводе не вижу дефицита рабочей силы, этого совершенно нет.

Вопрос: Какова ритмичность Вашей работы? Можно ли выделить какие-то регулярные циклы роста и падения трудовой нагрузки?

Теоретически, как пишут в газетах, в конце месяца должно быть особенно много работы. Но это не так. Часто бывает, что именно в конце месяца у нас простой. Неритмичность есть, но регулярной цикличности нет, она носит случайный характер.

Вопрос: Часто ли бывают поломки оборудования?

Часто. Практически не бывает такого, чтобы я работала 8 часов и не подозвала наладчика. Многие поломки бывают незначительные, на их устранение уходит минут 10. Бывают более серьезные, станок оставляют до утра, или на несколько дней. Но поломка оборудования не останавливает производства. Просто мы переходим на другой станок.

Вопрос: Каковы причины частых поломок? Может быть, некачественное оборудование?

Думаю, просто потому, что сложные станки. Мне не хочется обвинять наших наладчиков, мне кажется, что они достаточно квалифицированные. Насчет качества станков мне сказать трудно, я не технолог. Когда они работают хорошо, то это хорошие станки. Мы обрабатываем на них кольца даже быстрее, чем положено по технологии.

Вопрос: С Ваших слов мы поняли, что люди хотели бы большей рабочей нагрузки, чтобы получать больше?

Да, люди недозагружены, и они это сами сознают. Все жалуются на недозагрузку. При полной загрузке людей объем производства мог бы вырасти более, чем в полтора раза, и зарплата соответственно (при действующих расценках). Причем на недозагрузку жалуются не только сравнительно молодые работники, но и те, кому за пятьдесят лет. Они хотели бы работать больше, перед пенсией им это важно. То есть даже те, кто жалуется на высокую трудовую нагрузку, хотели бы работать больше. Это характерная черта.

Источник

Adblock
detector