VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2014

ВОЗМОЖНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ

ВОЗМОЖНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ

Сегодня уже никто не сомневается в необходимости изучения зарубежного опыта менеджмента. Но не существует «идеального» рецепта того, как за короткий промежуток времени и с минимальными издержками обеспечить решение проблем, стоящих перед фирмой. Для выявления правильной стратегии менеджмента необходимо изучить основные подходы в управлении – японскую и американскую модели. Принципиальным отличием двух названных моделей менеджмента есть то, что японская, построенная на коллективизме, а американская – на индивидуализме и конкуренции между людьми.

Ключевые слова: канбан, качество исполнения, корпоративный дух фирмы, система пожизненного найма, стратегия, тактика.

В настоящее время ведущими экономистами и политиками активно дискутируются возможности развития экономики России по принципу одной из западных «моделей» — японской или американской. До сих пор ведутся жаркие споры и дебаты по поводу выбора «правильной» модели управления, опираясь не только на эффективность и производительность, но и на менталитет и исторически сложившиеся отличия в теории и практике управления.

Источником многих экономических проблем, таких как перепроизводство, неправильное или несвоевременное принятие управленческого решения, недостаточная квалификация персонала и неправильная модель управления, в России является неэффективное управление предприятиями. В большинстве российских организаций не используются современные достижения мировой практики в области менеджмента. Можно сказать, только некоторые руководители российских предприятий в лучшем случае изучали американский или японский опыт управления и теперь используют его в своей деятельности. В связи с тем, что среда, в которой работают российские предприятия, не может в чистом виде воспринять западную или азиатскую культуру управления, идет процесс адаптации менеджмента к российским условиям, и мы видим некоторые положительные результаты такой деятельности.

Также при создании собственной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений. Но для начала необходимо четкое разделить американскую и японскую модели менеджмента, которые в настоящее время являются передовыми в системе управления.

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, ориентирован на корпорации и базируется на трех исторических аспектах:

1. наличие рынка.

2. индустриальный способ организации производства.

3. корпорация как основная форма предпринимательства [1, с. 89]

В американской модели менеджмента принятие управленческих решений происходят сверху вниз, путем привлечения работников к процессу, решения принимаются быстро, но реализуются медленно, менед-жеры разрабатывают свои планы на 5-8 лет, с учетом внутренних и внеш-них факторов. Основной чертой американских менеджеров является направленность на индивидуализм и стремление к продуманному риску.

Главные принципы при выборе персонала в этой связи – настойчивость, целеустремленность, умение доводить начатое дело до логического конца. Американским специалистам свойственна тенденция перехода от узкой специальности к овладению несколькими смежными специальностями. Руководство компании стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и привязать их к своей организации.

Борьба за прибыльность предприятия для работника не столько процесс служения своему делу и обществу, сколько средство достижения личного успеха, выдвижения и обогащения. Главным критерием высокой занятости кадров является стремление к доходу, а также быстрое продвижение по социальной лестнице. Работнику в американской организации ставятся такие условия, при которых он обязан выполнять общие цели, а не то, что ему хочется. К национальным особенностям американского менеджмента также относят единство слова и дела у всех его представителей.

Основной формой деловых отношений является контракт и подписанные обязательства, которые для американских менеджеров сродни святым писаниям.

Рассмотрим японскую модель менеджмента, которая опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции 1 .

Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода куль труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. Японская модель управления это симбиоз американской теории менеджмента и азиатского трудолюбия 2 .

Японским организациям свойственна бюрократическая структура управления со знаком плюс. Главной отличительной чертой японской модели менеджмента является ориентированность на человеческий фактор как на основной ресурс производства. Принятие управленческих решений происходят по принципу консенсуса, на высшем уровне руководства, решение принимается долго, но реализуется быстро. Японские менеджеры разрабатывают свои планы на 10 и более лет. Основное внимание уделяется цеху — низовому звену производства, используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов, также различные виды работ кадры выполняют, полагаясь на ситуацию 3 .

Обязательная переподготовка, постоянное место работы, письменные отчеты, жизненный опыт и хорошее знание производства – критерии для большинства специалистов в японской организации. Умение работать в "команде", ориентация на коллектив и нежелание рисковать – свойства идеального работника. Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников. Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма», когда организация или фирма гарантирует своим работникам занятость до выхода на пенсию, а система оплаты труда имеет незначительную дифференциацию. В этом случае различия меду зарплатой президента крупной компании и принятого рабочего находятся в достаточно маленьком соотношении. Основной формой деловых отношений являются личные контакты на основе взаимного доверия и долговременные партнерские взаимоотношения.

Опираясь на основные характеристики базовых моделей управления можно создать собственную модель, учитывая менталитет, политику, а также современные рыночные условия.

Американский опыт управления в России принимают без особой радости, но с особой необходимостью, так как своею концепцию управления наша страна еще не сумела выработать, а концепция капитализма нам еще нова и не совсем понятна. Я считаю, что куда больше нашей стране подходят японски методы управления не только персоналом, но и организацией в целом. Японский менеджмент сейчас завоевывает популярность не только в старнах Азии, но и на западе, а еще чаще его методы и концепции используют в США, как, ни странно 4 . Это выражается тем, что японская система дает возможность наиболее полно использовать знания и навыки персонала для достижения целей организации 5 . Нам, россиянам, таким образом, достается японский опыт уже прошедший адаптацию на Западе. Я считаю, следовало бы сейчас обратить более пристальное внимание на методы управления, применяемые на современных японских предприятиях, чтобы наиболее рациональные из них заимствовать напрямую из Японии, а не потом, по прошествии времени, внедрять их на основе опыта деятельности западных компаний. И вполне естественно, что для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания. Это связано с тем, что:

1. Россия находится на стыке цивилизаций, поэтому она может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной культур управления.

2. В общественном сознании населения Японии и России в настоящее время осуществляется переход от коллективных ценностей к индивидуальным.

3. Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется, находя применение в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах, таких как США и страны Западной Европы.

Но у Японии, как и у других стран существует свой менталитет, который в полной мере повлиял на становление системы управления. И главным я считаю, в японских компаниях исходят из того, что именно условия, а не управляющие должны заставлять работника эффективно трудиться. Поэтому японские руководители создают на своих предприятиях такие условия, при которых у сотрудников появляются мотивации к результативной работе.

Очень мало работ посвящено изучению возможности заимствования наиболее рациональных элементов японского стиля управления за границами страны, в том числе российской экономикой.

С другой стороны, нельзя сторониться американской модели менеджмента, которая на протяжении долгих десятилетий показывала блистательные результаты в управлении. Можно с уверенностью сказать, основа американской системы управления – психология индивидуализма, которая не чужда и россиянам. Выбор модели менеджмента все еще стоит не столько за менеджерами, сколько за руководителями организаций. Считается, что смешивать японский и американский менеджмент – пустая трата не только времени, но и денег. Но у России есть и время и деньги, чтобы попробовать применить и адаптировать обе системы исходя из особенности нашей страны и людей.

На данный момент можно выделить две тенденции. Часть фирм, как правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления. Обычно это объясняется их происхождением. В России существует не так много крупных компаний, изначально построенных на российском капитале. Компании, созданные частично на западном капитале, планировались по западному образцу не в самом лучшем смысле этого слова. Известно, что в России в таких компаниях эксплуатация работников значительно более жесткая, чем в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше. Таким образом, в этих фирмах реализуется американская модель управления: каждый работник рассматривается как человек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких фирмах работник может быстро сделать карьеру, однако он часто не имеет никаких гарантий своей занятости через некоторый промежуток времени. Отсутствие стабильности может отрицательно влиять на мотивацию работника (хотя бывает и наоборот).

В мелких фирмах один работник часто вынужден выполнять множество функций, часто ему не свойственных. В таких фирмах речь не идет о какой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека от японской модели, хотя отдельные элементы присутствуют — медленное продвижение, например. При этом часто нестабильность положения работника такая же, как и в крупных компаниях. Руководство мелких фирм часто пытается формально использовать элементы американской модели управления (жесткий отбор потенциальных работников по ряду существенно завышенных критериев). Такой подход часто не оправдывает себя и снижает эффективность управления фирмой.

В идеале можно рекомендовать небольшим фирмам использовать в своей деятельности индивидуалистическую модель управления, однако, в современных условиях немногие фирмы способны реально следовать подобной рекомендации. Многие элементы этой модели зависят от законодательной базы и от общеэкономической ситуации в стране.

1.Гагин В.Н. Модели менеджмента в условиях постмодернизма. – М: Астрель, 1999.- 238 с.

2.Горбатова И.И., Каменец А.В. Деятельность менеджеров в системе модели управления. – М.: Дело, 2004. – 335 с.

3.Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1991. -436 с.

4.Демченко А.И. Возможности менеджмента // Вопросы управления. – 1996. — № 7. — С.10 — 13.

5.Демченко А.И. Некоторые проблемы в системе модели управления. – М.: Олимп, 2004. – 249 с.

6.Дискин И.Е. Стратегии развития фирмы. – М.: Экономика, 2000. — 107 с.

7.Ерошенков И.Н. Деятельность менеджера в современных условия.- М.: Астрель, 2004.- 332 с.

8.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.

9.Мизина Д.Ф. Управление предприятием: модели и подходы. – Ростов- на-Дону: Феникс, 2002. – 473 с.

1 Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1991. -436 с

2 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.

3 Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1991. – С. 48

4 Мизина Д.Ф. Управление предприятием: модели и подходы. – Ростов- на-Дону: Феникс, 2002. – С. 119.

5 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – С. 182.

Источник

ЛУЧШЕЕ ИЗ ОПЫТА УПРАВЛЕНИЯ ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАН

Как механизм, наиболее совершенно обеспечивающий демократизацию общества и отход от диктата чиновников, служит образец Японской теории управления персоналом, которая исходит из главной идеи, что «резервы кроются в людях». Используя эти резервы, Япония развила свою экономику. Уникальность этой теории обусловлена духовной основой, которая очень близка для понимания в российском обществе.

Россия — богатейшая сырьевыми запасами страна, но нищее государство! Япония – беднейшая по сырьевым ресурсам – но богатая страна! Этот парадокс объясняется тем, что Япония поняла, что самое эффективное вложение — это в интеллект, и делает вложения в самое ценное, что имеет общество – в людей! Она оплачивает разум! Организация управления в Японии основана на научной организации труда и оптимальном планировании производства.

В нашей стране все попытки внедрения оптимального планирования были пресечены на корню, т.к. это означало невозможность использования служебного положения в целях личного обогащения на всех уровнях управления. Оптимальное планирование требует открытости всех экономических потоков, а в нашей стране уже десятки лет развивается иерархия взяточничества и воровства. Реформа только развязала руки тем, кто раньше обогащался тайно.

Все неудачи управления в нашей стране вызваны тем, что правительство даже не ставит цели принесения пользы обществу, подменяя ее целью получения прибыли, а использование человеческого потенциала, рассматривает только как товар! На этом фоне разительный контраст составляет Япония, которая не имеет природных богатств, но процветает, т.к. там используются все достижения науки управлять и не жалеют денег на оплату труда.

Процветание Японии основывается на фи­ло­со­фии вос­пи­та­ния ду­хов­ных цен­но­стей ра­бот­ни­ков, ко­то­рая рас­про­стра­няется на всю стра­ну, и заключается в осознании сво­ей при­ча­ст­но­сти к об­ще­на­цио­наль­ным ин­те­ре­сам, потребности рас­смат­ри­вать «об­ще­на­цио­наль­ные», т. е. го­су­дар­ст­вен­ные, уст­рем­ле­ния как свои соб­ст­вен­ные.

Национальный ко­декс по­ве­де­ния гласит:

«На­ши прин­ци­пы. Осознания сво­ей от­вет­ст­вен­но­сти в де­ле про­грес­са и при­ум­но­же­ния бла­го­сос­тоя­ния на­ше­го об­ще­ст­ва. По­свя­ще­ние се­бя даль­ней­ше­му раз­ви­тию ми­ро­вой ци­ви­ли­за­ции.

На­ше кре­до. Про­гресс ци­ви­ли­за­ции — это не аб­ст­рак­ция. Все мы со­вме­ст­ны­ми уси­лия­ми вно­сим в не­го свою леп­ту. Ка­ж­дый из нас должен по­сто­ян­но пом­нить это.

На­ши ду­хов­ные цен­но­сти: 1) Слу­же­ние на­ции пу­тем со­вер­шен­ст­во­ва­ния про­из­вод­ст­ва; 2) че­ст­ность; 3) гар­мо­ния и со­труд­ни­че­ст­во; 4) борь­ба за ка­че­ст­во; 5) дос­то­ин­ст­во и под­чи­не­ние; б) иден­ти­фи­ка­ция с фир­мой; 7) бла­го­дар­ность фир­ме».

Установка на мак­си­маль­ную тру­до­от­да­чу, на проявление це­ле­на­прав­лен­ной ини­циа­ти­вы, не дожидаясь ука­за­ний свер­ху.

Це­на лю­бо­го пред­при­ятия рав­на це­не его че­ло­ве­че­ско­го фак­то­ра: без надлежащим об­ра­зом мо­би­ли­зо­ван­но­го че­ло­ве­че­ско­го фак­то­ра ор­га­ни­за­ция раз­ва­ли­ва­ет­ся. Каждый человек имеет только ему присущие личные способности и навыки. По­ста­вить че­ло­ве­ка на свое ме­сто, зна­чит, по­лу­чить от не­го мак­си­маль­ную от­да­чу.

В япон­ской сис­те­ме управ­ле­ния сло­жи­лась стро­го ие­рар­хич­ная триа­да при­ори­те­тов — че­ло­век, фи­нан­сы, тех­но­ло­гия. Прибыль за­ни­ма­ет под­чи­нен­ное по­ло­же­ние, а на пер­вом мес­те — пер­со­нал. Достигается со­от­но­ше­ние централизации, и де­цен­тра­ли­за­ции управ­ле­ния при­нятием кон­крет­ных ме­р в по­ис­ках оп­ти­му­ма

В России отсутствие должного внимания к интеллектуальному потенциалу приводит к нерациональному использованию остальных экономических факторов, не позволяет использовать их для максимального удовлетворения неограниченных потребностей общества. В такой ситуации уже не остается места для влияния на эффективность производства более тонких сторон трудовых отношений, носящих индивидуалистический характер: различия в способностях, образовании и обучаемости, разными профессиональными вкусами, готовностью больше работать, готовностью рисковать, удачливостью и т.д.

Бюрократический произвол на государственном уровне не позволяет эффективно использовать все имеющиеся ценности общества для достижения экономических целей на производстве. Сегодня невозможно даже говорить об эффективном использовании трудовых ресурсов, т.к. в стране создана жесткая система рамок размеров труда в виде минимального размера оплаты труда в 100руб. и налогового пресса на предприятия в виде социальных отчислений от фонда оплаты труда плюс НДС, что составляет 38% + 138*0,2=65,6%., и только потом 13% подоходный налог. Очевидно, что предприятия вынуждены либо скрывать уровень зарплат, либо ограничивать их рост.

Ни о каком маневре, связанном с ростом оплаты труда не может быть и речи! В развитых странах налоги берутся не с производства, а с населения! И это соответствует действительности, т.к. не бизнесмены платят налоги, а население в цене товара!

Правительство, диктуя уровень доходов граждан ниже прожиточного, отменило их индексацию, но при этом цены продолжают расти! Вся система ценообразования в стране даже не привязывается к доходам граждан! Хлеб стоит уже 10% от минимального размера оплаты труда! Народу говорят, что у нас шоковая терапия не состоялась, но как раз шок в стране от реформ полный! Народ вымирает, страна разорена!

Для примера, в Японии определенный законом минимум зарплаты — 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долл. США). Среднемесячная ставка здесь — 3000 долл. США. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата. Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т.д.

При этом средние цены на 1990 год за 1 кг: рис — 536 йен, белый хлеб — 385 йен, говядина — 3830 йен, свинина — 1530 йен, кура — 1080 йен. Цена пылесоса 23550 йен, стиральной машины — 39260 йен, цветного телевизора — 88140 йен.)

И хотя цены медленно, но неуклонно растут, повышение номинальной заработной платы опережает их рост. С 1970 по 1990 г. во всех отраслях реальная заработная плата выросла в среднем почти на 12%. Помимо основной заработной платы, работники ежегодно получают в виде единовременных выплат еще, в среднем, по 3,5 месячной зарплаты. На крупных предприятий общая сумма летних и зимних бонусов достигает 4-х и даже 6-ти месячных зарплат. На эту сумму можно приобрести, например, новый автомобиль.

Особенности японского управления.

Пожизненный найм – скорее способ мышления обеих сторон – и нанимаемого и нанимателя и способ их взаимодействия. Например, когда прибыли фирмы падают, она может принимать самые разные меры по снижению издержек вплоть до сокращения дивидендов, но до последней возможности не будет увольнять работников. Пожизненный найм характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах этот метод, естественно, не является доминирующим.

Пожизненный найм дает возможность работнику с первых же дней работы в фирме ощутить стабильность своего положения в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется, а когда он выйдет на пенсию, фирма выплатит ему выходное пособие. Кроме чувства уверенности, что само по себе очень важно, человек ощущает и материальные блага пожизненного найма: его заработная плата постоянно растет.

В Японии, как известно, старший по возрасту или ветеран фирмы получает больше младшего или новичка. Такой подход к оценке работника берет свое начало в традиции японского общества – уважать старших.

Согласно общепринятому мнению, человек мудреет с возрастом, способности его получают все более разностороннее развитее. Повышение заработной платы в японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитываются, конечно, профессиональное мастерство, должность и образование работника. Однако определяющими факторами остаются возраст и выслуга лет в фирме. Например, работник в возрасте 25 лет получает почти в 2,5 раза больше двадцатилетнего. Эти же факторы определяют и должностное повышение работника.

Культивирование корпоративного духа фирмы.

Понятие «корпоративный дух» – это показатель единства, преданности идеалам организации и чувства приверженности ей. Корпоративный дух фирмы воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, ее атмосфере, задачам, миссии. Индивидуум в Японии воспринимают больше по тому, в какой организации он работает

Рабочий день на японских предприятиях, как правило, начинается с построения работников и напутствия руководства. Они играют стимулирующую роль, слушая их, работники концентрируются на способах решения предстоящих задач, заряжают свой энергетический потенциал.

Большое внимание руководство фирмы уделяет мерам по установлению доверительных отношений с работниками. Администрация японских фирм, побуждая работников к самостоятельным действиям, доверяя им, тем самым вызывает у них положительные поведенческие реакции. Это относится и к большому, и к малому.

Немалый вклад в культивирование корпоративного духа фирмы является организация досуга работников. Большинство японских фирм практикуют различные развлекательные мероприятия, групповые выезды, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств – свадеб, юбилеев, совместных прогулок. За счет фирмы часто проводятся различные спортивные соревнования, посещения театров, массовые встречи. Все это создает у работников ощущение причастности к фирме, и многие не мыслят своей жизни вне ее пределов. Каждая фирма считает своей первейшей обязанностью нести определенные расходы с целью создания у работников определенного настроя.

Японцы создали систему добровольных “кружков качества”, которые вовлекают рабочих в деятельность за повышение качества продукции, за ее бездефектность, за снижение уровня производственного травматизма и т. д. Руководство фирм неустанно развивает деятельность кружков, всячески поощряя их участников. На предприятиях используются лозунги: “Борись за искоренение погрешности в 0.1 миллиметра”, “Своди к нулю погрешность в 0.1 секунды”, “Включайся в движение за лучшую технологию в мире” и т. д.

Кружки “ за качество” и “ бездефектность” продукции стали решать задачи, связанные с повышением “качества” и обеспечением “бездефектности” труда. В зону компетентности кружков включаются проблемы повышения производительности труда, снижения затрат, совершенствование технологических процессов.

Кружки качества объединяют, как правило, 6-10 работников одного уровня иерархии, выполняющих сходную работу. Они собираются 1-2 раза в неделю. Каждая группа имеет лидера и докладывает руководству о полученных решениях. Рационализаторским предложениям, исходящим от рабочих предается особо важное значение. На каждого рабочего приходится 18-22 рационализаторских предложения в год и служит источником дополнительных доходов.

Отношения в рабочей группе.

Одной из основных особенностей японского менеджмента является групповая психология. Повышение или, наоборот, падение производительности труда, снижение или рост брака увязываются со степенью сплоченности рабочей группы, с характером межличностных отношений ее членов.

Японская фирма складывается из множества малых групп. Всюду есть старший и младшие, на каждом, даже самом маленьком участке труда действуют ведущие и ведомые. Первые, как правило, старше по возрасту и стажу, а, следовательно, опытнее. Поэтому они пользуются непререкаемым авторитетом, им подчиняются, их уважают. И так на всех ступенях организационной структуры.

Самой важной чертой японской групповой психологии является стремление всех членов группы к тому, чтобы обеспечить непрерывность ее процветания. Перенесение этих устремлений на производство оказывается сильнейшим стимулятором трудовых усилий персонала, направленных на укрепление позиций фирмы.

Наличие в группе слабой ее части всегда создавало благоприятную атмосферу для появления сильных личностей, способных вести и опекать слабых. На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Оптимальной признается группа в 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций

Из группового взаимодействия японский бизнес извлекает немалую выгоду. Главное, конечно, это обеспечение высочайшего уровня трудовой дисциплины, так как известно, что дисциплина как интегральное целое воспитывается только в системе коллективных действий.

Коллективные действия дают выход многим дремлющим задаткам людей. Один американский бизнесмен, изучавший обстановку на японских предприятиях, пришел к следующему выводу: “Я глубоко убежден, что каждый из десяти американцев на голову выше каждого из десяти японцев, но десять японцев на голову выше десяти американцев”.

Управленческие решения являются существенными элементами планирования, организации, мотивации и контроля. Администрация японской фирмы тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. Поэтому она всемерно вовлекает рядовых работников в подготовку решений. С учетом ожидаемой от низов инициативы организуется стандартная процедура подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений.

Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности. Управляющий /любой работник/, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием “рингисе”. В этом документе всесторонне описывается проблема, и предлагаются рекомендации по ее решению.

После этого “рингисе” передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то степени затрагивает выдвинутую проблему, в том числе и подразделения, от которых можно получить необходимую информацию по данному вопросу или помощь в осуществлении необходимых мер.

На предварительной стадии идет активная подготовка условий для достижения согласия всех затрагиваемых и заинтересованных руководителей, сотрудников, групп, подразделений. Широкая информированность среднего управленческого состава является дополнительным мотивирующим фактором и приносит свои положительные плоды на стадии реализации решения.

Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых условий в виде выбора необходимого типа решений из множества альтернатив. Причем в японских фирмах обращается особое внимание на высвечивание всех граней проблемы, последствий и принимаемых по ее ликвидации решений.

После того как “рингисе” обойдет всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. Здесь повторяется то же самое: документ рассматривается руководителями и сотрудниками всех подразделений, имеющих даже косвенное отношение к указанной проблеме. Поднимаясь таким сложным путем все выше и выше по иерархической лестнице управления, “рингисе” попадает, наконец, к управляющему высшего ранга (вице-президенту или президенту компании). После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

Из краткого рассмотрения формальной процедуры “ринги” можно видеть, что инициатива принятия решения чаще всего исходит снизу (т.е. оттуда, где рождается “рингисе”, а высшие менеджеры, как правило, мало компетентны в тех конкретных проблемах, которые видны и рождаются внизу). Фактически высший управляющий всегда соглашается с выдвинутым предложением, и его утверждение носит скорее ритуальный характер, тем более что на документе уже стоят подписи расположенных ниже руководителей.

У индивидуумов создается впечатление, что власть создается группой, и они склонны признать ее более действенной. Такая роль руководителя в этой групповой системе подготовки и принятия решений сводится к стимулированию необходимого типа поведения членов группы и созданию нужной атмосферы, социально-психологического климата, который уже сам по себе является залогом правильного решения.

При этом “групповой” подход к решению проблемы, в основе которого лежит идея “рассредоточения ответственности”, незыблем. За решение отвечают все, т.е. группа. Процедуру “ринги” именуют философией предусмотрительности, осторожности, взаимной ответственности, как средство поддержания мира и гармонии в организации.

Обмен достижениями технологий управления в развитых странах.

Использование японского управленческого опыта в других страна основано на том, что все большее число японских форм и их филиалов обосновывается за рубежом, неся с собой свойственную им практику менеджмента. Заметно растет число и неяпонских компаний, которые в разной степени стремятся использовать японскую технологию.

Примером самого успешного переноса многих японских подходов к управлению за рубеж по праву считается NUMMI – совместное предприятие фирм “Тоёта” и “Дженерал моторз” во Фримонте. Из 1800 его работников 250 прошли подготовку в Японии. Здесь получили распространение группы по совершенствованию производства, гибкое комплектование рабочих бригад и выборность их руководителей, контроль над производственным процессом и качеством силами работающих на линии, выполнение ими нестандартных операций. На NUMMI нет жесткого разграничения функциональных обязанностей. Менеджеры проводят много времени на производственных участках, стремясь максимально расширить обмен информацией с работниками. Производительность труда в NUMMI вдвое выше, чем в среднем на американских заводах “Дженерал моторз”.

Серьезное сопротивление встречают попытки ввести японскую систему оплаты труда на основе индивидуальных оценок вне связи с классификацией видов работ. Это основано на существующей во всем мире догме о необходимости досконально высчитывать нюансы трудового вклада. На самом деле размер оплаты труда должен зависеть только от неограниченно растущих возможностей общества, которые обеспечиваются внедрением новых технологий.

Гордость правительства России, что в стране нет очередей, выглядит кощунственно, когда наблюдаешь повсеместно, как дети и старики смотрят голодными глазами на ломящиеся от изобилия прилавки. И все это только из-за того, что печатный станок прекратил наполнять финансовые потоки для индексации доходов граждан! А отсутствие контроля за ценами продолжает уничтожать реальные доходы граждан, хотя уже и уничтожать фактически нечего.

Наиболее значительным прогрессом в зарубежном опыте управления всех развитых стран является то, что основой любой производственной деятельности служит мотивация принесения пользы обществу, а только потом рассматриваются цели по критериям: качества, получения прибыли, росту производства.

Вся новейшая теория управления гордится идеями привлечения к управлению лидеров, способных вдохновить коллектив на энергичное творчество в интересах всего общества. Лидеры это не просто организаторы, а наставники профессиональных и воспитатели высоконравственных трудовых команд.

Теория ролевого поведения лидера, позволяет резко повысить энергетический потенциал функционирования любого общественного образования. Наиболее полно она разработана в работах американских авторов теории управления.

Источник



Как зарубежный опыт помогает строить карьеру в России

Учеба в Англии, работа во Франции, старость в Испании — сегодня такой жизненный план уже никого не удивляет, он стал привычным. Но вот вопрос: если вы не собираетесь проводить всю жизнь за границей, стоит ли получать западное образование или опыт работы? И зачем это делать, если российские реалии заметно отличаются от зарубежных? Есть пять причин не отказываться от возможностей поработать за границей — или даже активно искать их.

Быть на шаг впереди

К сожалению, во многих областях Россия отстает от западных стран на целые годы; соответственно, поработав «на передовой прогресса», вы сможете прогнозировать развитие соответствующей области рынка у нас в стране. А такой прогноз позволяет выстраивать карьеру или собственный бизнес куда эффективнее. Простой пример: возьмем сектор FMCG, товары повседневного спроса. На Западе в этой сфере торговли есть такая специальность, как Key Account Manager (КАМ) — менеджер по работе с ключевыми клиентами. В российских компаниях подобные сотрудники тоже есть: менеджеров по работе с клиентами полно, но абсолютное большинство из них даже близко не выполняют обязанности этого специалиста. На Западе KAM — это человек, который работает абсолютно с каждым отделом и департаментом компании. Он не только продает клиентам товар, его задача — сделать сам товар таким, чтобы ключевые клиенты его покупали. КАМ влияет на цены, на позиционирование товара, проводит аналитику рынка, в общем, он скорее относится к высшему руководящему составу, чем к среднему менеджменту. В российском сегменте рынка хорошую практику работы Key Account Manager не получить, у нас эта профессия находится в начальном состоянии. По сути КАМ в России — это просто еще один менеджер по продажам, только для вип-клиентов, не более того.

При этом достаточно год-два проработать на подобной должности в любой из крупных европейских организаций, чтобы вывести эффективность своей работы на совершенно новый уровень. Вы получите опыт взаимодействия с каждым из отделов компании, поймете специфику их деятельности и приобретете понимание того, как действия отдельных департаментов сказываются на взаимоотношениях с ключевыми клиентами. И, что очень важно, как строится долгосрочная стратегия и партнерство на глобальном уровне.

Уметь работать с людьми любых культур

Большинство новых продуктов, появляющихся на рынке, — это плод работы международных команд, сгусток передовых решений и технологий со всего мира. IT-технологии, энергетика, инжиниринг, консалтинг — во многих отраслях есть компании, которые работают с клиентами и партнерами из десятков разных стран. И очень важно, чтобы сотрудники таких организаций понимали: у каждой страны или региона есть свои экономические, культурные и социальные реалии — то, что кажется очевидным людям из Европы, не вполне понятно партнерам, например, из Индии, и наоборот. Это нормально. Соответственно, современный менеджер должен уметь договариваться с самыми разными людьми. И даже не только договариваться, но и руководить ими: продвигать свои идеи, достигать выгодных соглашений и т. д. Легче всего получить этот навык, поработав в мультикультурной среде, за рубежом.

При этом есть огромная разница между стереотипами о какой-то стране и реальным знанием ее культуры и привычек ее людей. Значение имеет абсолютно все, вплоть до особенностей характера населения отдельных регионов. Хрестоматийный пример: Гейл Коттон, президент компании Circles of Excellence Inc, в 1990-х работала в женевской штаб-квартире ООН. Однажды девушка ответила на звонок обычной фразой: «Здравствуйте, как ваши дела?» В ответ она услышала: «Не ваше дело, я вот по какому вопросу…» Звучит обидно, если не знать, что для уроженца Швейцарии (а точнее, для ее немецкой части) это абсолютно нормальная формулировка: он просто хотел побыстрее перейти к делу, не отвлекаясь на посторонние вещи.

Еще одно культурное отличие демонстрирует в своей корпоративной культуре Louis Vuitton. В парижском головном офисе бренда принято сохранять ощущение недосказанности, утонченности, присущее всем французам. При постановке задачи менеджеры могут оборвать свою речь на полуслове и добавить «вы поняли, о чем я». Таинственность — это то, чем бренд манит потребителя, и ее принято культивировать и в бизнесе.

Знать другие рынки

Если ваша компания представляет свою продукцию на зарубежных рынках, вы должны разбираться в том, как на этом рынке работать. Бренды часто допускают совершенно нелепые ошибки и теряют миллиарды долларов просто на том, что игнорируют культурные особенности других рынков.

Например, производителям продуктов питания не раз приходилось адаптировать свои вкусы под региональных потребителей. Так, производитель печенья Oreo компания Kraft обнаружила, что для потребителей Китая десерт оказался приторно сладким и даже горчил на вкус. Продукт хорошо пошел только после уменьшения количества сахара.

Иногда приходится адаптировать название для удобства потребителей. Так, при выходе «Ашана» на российский рынок было решено поменять первую букву с О на А, хотя правильной русской транскрипцией с французского является «Ошан». По этому же пути пошел и «Макдоналдс», поменяв в Китае свою ничего не значащую транскрипцию названия с английского на китайский «Майданлао» («Золотые арки»).

Получив опыт работы за рубежом, вы приобретете не просто конкретные знания в той или иной области, вы выработаете привычку смотреть на каждую мелочь, которая может быть важной. Это впоследствии сделает взаимодействие с любым рынком более простым и безопасным.

Понимать глобальные стратегии и правила

Достаточно много международных компаний открыли свои филиалы на российском рынке. Но основные решения принимаются в головном офисе, и понимание общей политики организации серьезно упрощает построение карьеры. Philip Morris International, Toyota Motor, IKEA, PepsiCo, Leroy Merlin — список очень длинный, и в каждой такой организации корпоративные ценности и общая стратегия часто определяются где-то за пределами России.

Работа в зарубежных офисах международной компании, и особенно в штаб-квартирах, — это личные связи и контакты с теми, кто принимает решения, это знание принципов принятия решений, вещи, которые в России просто не видны. Находясь так близко к центру принятия решений, вы лучше понимаете, как компания добивается успеха: как работает топ-менеджмент международной организации, как функционируют проектные и маркетинговые команды — несколько месяцев практической работы на таком уровне успешно заменяют годы теоретической подготовки.

Получить преимущество «по умолчанию»

Человек, работавший за границей, по вышеназванным причинам чаще оценивается выше, чем аналогичный по компетенциям сотрудник, но без международного опыта. По данным экспертов, зарплаты специалистов, имеющих международный опыт работы, могут быть от 10% до 50% выше, чем у их коллег-домоседов. Примечательно, что не всегда работодатели вникают в суть полученного опыта: кем вы работали, какие функции выполняли — значение имеет сам факт в биографии.

Кроме того, подобный опыт оказывает серьезное влияние и на ваше личное мироощущение и самопозиционирование. Исследование, проведенное Harvard Business Review (в нем участвовали 1874 человека), показывает, что люди, которые жили и работали за рубежом на протяжении сколько-нибудь значительного времени, более ясно представляют себе свой карьерный путь. Они лучше понимают, чего хотят достичь и какие инструменты для этого стоит использовать.

Есть и еще один фактор, который, может, не кажется очевидным: опыт международного сотрудничества работает и на укрепление восприятия российского менеджмента, как надежного, знающего партнера, что открывает возможности появления в России новых интересных совместных проектов и иностранных инвесторов.

В любом случае на современном уровне развития российского бизнеса деловая или трудовая деятельность за рубежом — это явный плюс к шансу выстроить успешную карьеру. Так что, если у вас есть возможность получить такой опыт, не пренебрегайте им.

Источник

Мировой опыт эффективного управления на примере ведущих зарубежных компаний

Раскрывается опыт зарубежных компаний по решению вопросов управления персоналом, кадровому менеджменту, оплате труда.

Эффективное управление персоналом организации должно строиться на грамотно разработанной стратегии ее развития. Этому принципу следуют практически все современные зарубежные компании, в том числе GENERAL MOTORS, FORD, TOYOTA, MITSUBISHI, SONY и др. Как подчеркивают специалисты, в зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия — программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т. д.) и соответствующая модель управления [1].

Следует отметить, что формирование кадровой политики компании должно учитывать как тактические направления, которые могут спровоцировать конфликт интересов руководства и сотрудников (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), так и стратегические, которые, наоборот, объединяют.

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образом [2]:

• административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения — осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т. п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

• экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

• социально-психологические, базирующиеся на использовании неформальных факторов мотивации, — интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Следует отметить, что наиболее активно социально-психологические методы применяются в управлении в японских организациях. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и западноевропейские компании: в частности, благодаря использованию японского подхода, получившего название «уплотненная технология» (по мнению многих специалистов, именно он будет определять организацию производства в XXI в.), совместная американо-японская компания NEW UNITED MOTOR MANUFACTURING — детище GENERAL MOTORS, TOYOTA и немецкая PORSHE добились в свое время исключительных успехов в развитии производства и персонала [3].

Источник

Опыт зарубежного управления вопросы

Библиографическая ссылка на статью:
Назарова Е.В. Возможности и последствия адаптации зарубежных моделей управления организации в российской действительности и особенности российской модели управления // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 6. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: /ekonomika.snauka.ru/2015/06/9281 (дата обращения: 24.06.2021).

В современных условиях российским организациям еще предстоит выбрать наиболее подходящую для них модель управления человеческими ресурсами, основываясь на отечественных традициях, а также базой прикладных знаний и навыков, которая заметно изменилась в лучшую сторону [1]. Представляется актуальной адаптация классических моделей управления, американской и японской, а также анализ влияния их на отечественную модель управления и определенный стиль, который в России уже сложился.

Использование зарубежных моделей управления в России

Рассмотрим некоторые особенности российского управления. Отечественная модель, как и все национальные модели базируется на системе ценностных ориентиров нашего народа. Не так давно, основным мотивом сотрудника к труду было желание сделать вклад в построение коммунистического строя страны, но такие высокие мотивы сегодня заменяются стремлением к материальной выгоде.

В российских компаниях категория «профессионализм» сформирована очень размыто, поэтому уровень заработной платы, как правило, зависти от редкости специализации. Процесс принятия решений в России имеет индивидуальный характер, сотрудники не участвуют в управлении организацией, не вносят своих рационализаторских предложений и, как правило, не выражают своего мнения по поводу принимаемых решений. Сотрудники боятся наказуемости проявленной ими инициативы и неодобрения со стороны руководство и коллектива.

Менеджеры являются формальными лидерами, их это устраивает, поэтому конфликты внутри коллектива они не спешат разрешать, а недопонимания случаются часто, так как слухи и сплетни среди работников, отнюдь не редкое явление. Русские не видят необходимости соблюдать какой-либо возрастной ценз при назначении на руководящие должности, поэтому молодой специалист с малым опытом работы, вполне может быть назначен управляющим сотрудниками, имеющими гораздо больший опыт работы в данной сфере.

Такой дисбаланс, естественно, способствует проявлению сотрудниками своего недовольства. Еще одним отличительным признаком российского менеджмента является осуществление контроля всего цикла, начинающегося с поставки необходимых ресурсов и заканчивающегося сбытом товара. И, наконец, к последнему признаку можно отнести отсутствие делегирования полномочий. В России топ-менеджеры, как правило, не передают часть своих функций менеджерам среднего звена, а выполняют их сами.

Безусловно, однозначно утверждать, к какой из названных моделей управления ближе российская, представляется сложным. Российский менеджмент копирует японский и американский стили управления, но при этом не учитывает свои национальные особенности, что зачастую приводит к возникновению непонимания между рядовыми работниками организации и их руководителями.

До недавнего времени, в России использовали западную модель управления персоналом, но она не давала нам необходимых результатов и отрицательно сказывалась на экономическом развитии, нередко вызывая кризисные явления. В результате этого российские специалисты сделали вывод, что наиболее приемлемым для нас будет синтез классических зарубежных моделей управления.

Многие теоретики придерживаются точки зрения, которая говорит о сходстве российской модели японской. Однако абсолютного сходства быть не может, так как в российской практике немало черт и американской модели [2]. Необходимо принять во внимание тот факт, что некоторые особенности российского менталитета не позволяют применять в чистом виде японскую модель, отождествляющую работника с организацией.

Несмотря на русский коллективизм, культ гармонии трудовых отношений, пожизненный найм и поступенчатое продвижением по служебной лестнице тяжело повторить в том виде, в каком нам демонстрируют это японцы. Возьмем хотя бы процедуру найма на работу. Фирмы Японии тесно сотрудничают с учебными заведениями, изучаю характер, склонности и способности студентов, узнают отзывы о них. Отобранные потенциальные работники сдают специальный экзамен и принимаются на работу на испытательный срок продолжительностью в год. После успешного прохождения испытательного срока, сотрудник зачисляется в штат.

Такая система найма на работу сильно рознится с российской и американской. Ни для кого не секрет, что на российских предприятиях широко распространен протекционизм при найме на работу, что нередко приводит к демотивации остальных сотрудников, что совершенно не свойственно Японии. Исходя из этого объективно можно отметить, что в американском менеджменте действует более привычная для нас система найма на работу посредством рынка труда, университетов, объявлений и просто рекомендаций коллег. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности. В отличие от Японии, в Америке проверяют профессиональную компетентность работника, а не его личностные качества. Такая система найма на работу практикуется и в России, что дает нам возможность говорить о схожести американской и отечественной систем найма на работу.

Говоря о типе организационной культуры, нужно сказать, что отечественная система управления персоналом имеет больше общих черт с американской моделью. Каждый работник наделен четкими должностными инструкциями и, как правило, имеет большие различия в социальном статусе в зависимости от занимаемой должности. Это стимулирует стремление к успеху, но ориентирует работников на конкуренцию, чего нельзя отметить про японскую организационную культуру. В этой стране превалирует коллективизм, ориентация на командную работу, оплата труда не имеет такой заметной разницы, а та или иная должность не наделяет привилегиями и особым статусом.

Основным видом мотивации в России, как и в США, является денежное стимулирование, состоящее из заработной платы и дополнительных выплат: оплата больничных, отпусков, страхование жизни, пенсии, оплата юридических услуг, физическое оздоровление сотрудников. В мотивировании сотрудников Япония опять отличилась своим нестандартным и довольно простым подходом. Японцы считают, что заставлять сотрудников трудиться должны условия, а не управляющие, поэтому, как бы дорого не обошлось создание условий труда, оно обязательно многократно окупится. Материальное стимулирование здесь выражается в систематическом повышении заработной платы, но лишь в зависимости от трудового стажа. Кроме того, к стажу в Японии привязана и выплачиваемая величина денежных средств ежегодного отпуска. Конечно, очевидно, что в России далеко не стаж работы определяет уровень заработной платы.

Таким образом, отечественную, японскую и американскую модели управления можно сравнить с сообщающимися сосудами. Мы видим, как тесно пересекаются черты американского и японского менеджмента в российских управленческих традициях. Нельзя однозначно утверждать, какая из классических систем управления оказала и продолжает оказывать наиболее существенное влияние на отечественную модель.

Особенности, возможности и последствия адаптации моделей управления организации в Российской действительности

Развитие науки, техники, технологий, усовершенствование общественных отношений обязательно влечет за собой изменение системы управления в организации. При реформировании любой управленческой системы необходимо не только оценить собственный опыт системы, ее исторический путь, но и проанализировать возможности применения зарубежного опыта управления.

При адаптации зарубежных методов управления необходимо учитывать отечественные особенности, в ином случае резко снижается эффективность управленческих процедур и хорошо зарекомендовавший себя на Западе управленческий опыт оказывается малоэффективным в нашей действительности. Внимательное изучение и внедрение зарубежного опыта дает возможность познакомиться с различными теоретическими подходами менеджмента в рыночной экономике и, опираясь на базу этого опыта, с учетом общих закономерностей развития, проектировать национальные эффективные организационные модели управления.

Западный управленческий инструментарий стоит на прочном основании предпринимательских традиций и деловой этики. Последние управленческие новации эффективны только в привязке к своему регулярному менеджменту, без него их эффективность резко падает или вообще не проявляет себя. В качестве примера существующих различий между национальными культурами, а соответственно и менеджментом, можно привести психологический тест голландского социопсихолога Г. Хофштеда, разработанный им в 1960-х годах и активно используемый по сей день, предложившего совокупность показателей, определяющих культурные характеристики различных народов. Хофштед выделил важнейшие параметры деловой культуры: дистанция власти, соотношение индивидуализма и коллективизма, соотношение мужественности и женственности, отношение к неопределенности.

Для культур с большой дистанцированностью от власти (Юго-Восточная Азия, Россия) характерно восприятие власти как наиболее важной части жизни, преклонение перед начальством. Для культур с малой дистанцированностью от власти (Австрия, США, Германия) характерно построение отношений на основе равенства, уважения к личности. Безусловно, эти различия будут влиять на применяемые в этих странах управленческие инструменты.

Для измерений параметров организационной культуры Хофштед выявил этнонациональные особенности трудовых отношений и опроверг верование в универсальную их рациональность. Оказалось, что немцы и, например, японцы одинаково действуют рационально, но по-разному оценивают баланс затрачиваемых ресурсов и достигаемых результатов. По тесту Хофштеда проведены, наряду с зарубежными, массовые тестирования россиян. Исследования были проведены Е. Даниловой, Е. Дубицкой, М. Тарарухиной [3].

В исследование участвовали 1700 респондентов из числа сотрудников энергетических компаний в 23 регионах России и 518 из числа работников крупных машиностроительных предприятий Москвы, Поволжья, Вла­димирской области. Энергетики отличаются тем, что в их составе достаточно представлены менеджеры и специалисты новой формации, а вторые (машиностроители) – на 90% обычные российские рабочие. Авто­ры пришли к таким выводам. По индексу «личные достижения – солидарность» шведы, голландцы, датчане, норвежцы и финны образуют одну группу. Е. Дубицкая и М. Тарарухина назвали это «североевропейским синдромом солидарности». Англичане, американцы, ирландцы, а также немцы, австрийцы, итальянцы и швейцарцы образовали другую группу с «романо-германским синдромом достижительности». Россия входит в группу североевропейцев.

Другую шкалу исследователи определили в лексике менеджмента как «лояльность компании в обмен на гарантии», а в широком смысле это менталитет зависимости от внешней среды либо, напротив, настроенный на собственный ресурс социального субъекта. В логике менеджмента первый – ментальность наемного работника, а второй – партнера. По этому индексу россияне относятся к тем, кто больше ценит гарантии со стороны организации.

В целом же они заключают, что российская культурная матрица трудовых отношений далека от романо-германской, ближе к менталитету наемных работников в странах Северной Европы. Организационная культура России построена на двух составляющих: солидарности между работниками и подчинении организации. В шкалах Хофштеда это относится к культуре «феминности» по таким тестовым пунктам, как забота друг о друге, интуиция, ценность свободного времени. Противоположный полюс «маскулинность» – напористость, рационализм, настойчивость в достижении целей, деньги.

Подчинение организации в культуре трудовых отношений ассоциируется с общеизвестной чертой русского менталитета – этатизмом (отношение к государ­ству в роли его подданных, несвободных граждан). Практически это означает лояльность существующим порядкам в обмен на гарантии со стороны государства.

Одной из весьма популярных в современной социологии и социопсихологии является концепция Ш. Шварца [1], имеющая целью межкультурные сравнения ценностных структур под углом зрения модернизационного потенциала культуры народов разных стран. В данной концепции выделяются три оси координат культуры:

• отношение между личностью и группой: сопричастность против автономии, что близко к шкале коллективизма-индивидуализма у Хофштеда. В модернизационной логике коллективизм более присущ традиционализму (консерватизму);
• способ обеспечения социально ответственного поведения: равноправие против принципа иерархических взаимоотношений, то есть подчинения более высокому по статусу;
• отношение индивида к окружающей среде: вы­сокая адаптивность и нежелание что-либо изменять против стремления к изменению среды «под себя»: ценности мастерства, профессионализма, таланта, достижительности.

Е. Ясин сопоставил имеющиеся данные межстрановых исследований ценностей, выполненных по различным методологиям [4]. Принимая за основу концепцию Шварца, он пришел к следующим выводам: система ценностей в России по сравнению со странами Азии, Африки и Латинской Америки достаточно близка к западноевропейской, «но более консервативна, традиционна, более склонна к порядку, иерархии и менее – к правам и свободам личности».

Культурные особенности интересны тем, что подавляющее большинство управленческого инструментария пришло к нам из стран, относящихся к низкоконтекстуальным, то есть он был разработан для принципиально других организационных отношений. Возможно, отсюда многие наши проблемы с неудачными внедрениями ERP-систем, процессного управления и прочего.

Часто практика и теория могут значительно различаться. Именно такое положение дел встречается в практике и науке об управлении. Несмотря на гуманистические и «мягкие» положения гибкого подхода, в реальности дела обстоят жестче по причине того, что интересы организации стоят выше интересов работников. В исследованиях, проводимых в западных компаниях, ученые наблюдали применение синтеза гибкого и жесткого подходов к управлению. Вследствие структурного изменения организаций под влиянием гибкости происходит не только трансформация самих технологий производства услуг и товаров, происходит трансформация социальных взаимоотношений внутри организации, выражающаяся в смене отношения работников к труду, в отношениях между работниками и начальством, между самими работниками.

В настоящее время осуществляется достаточно много научных исследований по проблеме применения зарубежного опыта управления в России. Совершенно очевидно, что проблема использования зарубежного опыта в управлении персоналом становится весьма актуальной. В России никак не придут к общему решению: использовать зарубежный опыт или накапливать свой. Безусловно, этот вопрос спорный. Без сомнения остается только осознание того, что зарубежный опыт формировался на страновом менталитете и традициях, поэтому он требует тщательного изучения. Конечно, Россия имеет и свой опыт в управлении, однако многие черты отечественной модели управления являются пережитками Советского строя, которые уже не актуальны в современных коммерческих организациях. Не случайно, что компаниям ничего не остается, кроме как реализовывать принципы и методы управления, заимствованные в большинстве своем из Америки и Японии.

Источник