Методы оценки результатов стратегии

Как уже отмечалось, при проектировании стратегии необходимо разработать критерии оценки как хода процесса ее реализации, так и оценки финального состояния организации, когда стратегический план завершен и пришло время оценивать преимущества, достигнутые организацией в результате осуществления стратегии. Этот процесс оценки называетсяанализом отдачи от стратегии. Несмотря на все многообразие целей и задач, преследуемых организациями в стратегическом процессе, и различение типов организаций, можно выделить несколько групп технологий анализа, которые позволяют оценить как количественные, так и качественные изменения, произошедшие в организации. Рассмотрим последовательно такие из них, как финансовые показатели стратегического анализа, анализ прибыльности и анализ затрат и результатов. Но предварительно выскажем несколько замечаний общего характера относительно значения финансовой информации в оценке и выборе стратегии.Чтобы быть эффективной, система финансовой информации должна обладать целым рядом важных характеристик. Например, она должна быть оптимальной. Слишком много информации так же плохо, как и слишком мало, избыток органов контроля может принести больше вреда, чем пользы.Для эффективной системы финансовой информации в интересах оценки стратегии информация должна обладать следующими характеристиками:Предоставляемая информация должна быть значимой. Она должна быть связана с ключевыми целями и задачами стратегии.Система должна представлять своевременную информацию. Необходимо выяснить: дает ли она информацию, которая может быть использована командами управляющих в ходе процесса стратегического управления?Система должна быть разработана так, чтобы представлять достоверную картину происходящего. Информация должна точно отображать ситуацию.Она должна обеспечивать действие и направляться тем лицам в организации, которые должны предпринимать основанные на ней действия.Информация должна способствовать развитию здравого смысла и взаимопонимания. Представляемая информация не должна довлеть над решениями. Ни одно подразделение не может позволить себе не сотрудничать с другим подразделением только из-за вопросов оценки.Финансовые отчеты должны быть простыми, не слишком громоздкими или ограниченными. Проверкой качественной системы является ее полезность, а не сложность.

Необходимо признать, что не существует одной эффективной системы финансовой информации. Единственные в своем роде характеристики организации, включающие размеры, стиль управления, цели, проблемы и сильные стороны, определяют конечную структуру.

Методы выбора подходящей стратегии

Как выбирать стратегию? Возможны различные наиболее часто используемые в управленческой практике методы ее выбора.

Выбор в зависимости от целей.

Обращение к вышестоящему звену управления.

Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию.

Рассмотрим особенности применения каждого выбора на практике.

Выбор в зависимости от целейЭтот метод сосредоточивается на целях организации, взависимости от которых и оцениваются альтернативные стратегии. Таким образом, допускается возможность получения различных вариантов стратегии, количественно определенных относительно их сильных и слабых сторон. При этом самый подходящий из вариантов может быть выделен для реализации. Например, если одной из важнейших целей организации является защита окружающей среды, то это и будет использовано для оценки вариантов стратегии (например, создание сети магазинов товаров для ухода за животными).

Однако в действительности, даже в тех случаях, когда применяется рациональный подход к выбору стратегии, часто бывает необходимо переопределить цели в свете изменений положения организации относительно факторов среды. Таким образом, данное действие, описываемое как «пост-рационализация», устанавливает, что цели соответствуют стратегии и, наоборот, стратеги» соответствует целям. Для успешного использования данного метода необходимо, чтобы цели были четко определены и поняты, а также выражены количественно.

Источник

Оценка эффективности стратегии

Оценкой эффективности стратегии можно назвать систему мероприятий, направленных на определение ценности и полезности предлагаемых или реализованных стратегических преобразований.

Эти мероприятия могут встречаться в теоретическом разделе «стратегический контроль», но если придерживаться точных определений, то стратегический контроль и оценка эффективности стратегии будут достаточно разными понятиями с разными функциями.

Если стратегический контроль говорит о соответствии заявленного и выполняемого, то оценка эффективности говорит о практической полезности заявленного и выполняемого для текущего состояния организации.

Важно вспомнить, что эффективность — это соотношение полученного результата (эффекта) к затраченным для этого ресурсам.

Соответственно, оценка эффективности стратегии будет оперировать ресурсами, необходимыми для стратегических преобразований (inputs), и результатами, полученными в ходе стратегических изменений (outputs).

Стратегические преобразования следует оценивать с точки зрения получаемого уровня конкурентоспособности, а также с точки зрения краткосрочных и долгосрочных результатов.

Краткосрочный и долгосрочный эффект

Понятие краткосрочного и долгосрочного эффекта является важным параметром для корректной оценки эффективности стратегии и стратегических преобразований в целом. В долгосрочном эффекте заключается весь смысл стратегического управления. Отложенный эффект, который обладает значительной ценностью, обычно достигается после прохождения определенного промежутка времени, наступления событий и применения вспомогательных действий. Такая сложность получения долгосрочного эффекта и сказывается на сложности его оценки и измерения.

Похожее: Чем нужно качаться чтобы был виден результат

Характеристики краткосрочного эффекта

Наступает незамедлительно или с минимальными задержками
Конкретная и предсказуемая величина
Значение остается или снижается во времени
Масштаб соизмерим с единичным возможностями

Характеристики долгосрочного эффекта

Отложенный характер
Неявная и часто абстрактная величина
Значение возрастает со временем (иногда мультиплицируется)
Часто требователен к дополнительным условиям
Не может быть достигнут в краткосрочной перспективе при равнозначных затратах

Краткосрочный и долгосрочный эффекты от одного преобразования часто имеют разную природу (например, деньги и репутация).

Оценка конкурентоспособности

Как уже упоминалось ранее, конкурентоспособность можно рассматривать в качестве метрики «успешности» и «правильности» стратегических действий. В качестве показателей для оценки достижения конкурентоспособности могут быть предложены следующие 4 параметра: экономичность, качество продукта, инновации и клиентоориентированность [Hill, Jones, Schilling].

Оценка экономичности

Оценка объемов входящих ресурсов (inputs) и полученных результатов (outputs) является самым наглядным и очевидным способом оценки эффективности действий. Стратегические преобразования должны преследовать снижение объема входящих ресурсов и увеличение объемов полученной продукции.

Оценка качества продукта

Качество исполнения продукта и его характеристики часто определяют выбор потребителя. Стратегические преобразования могут снижать или повышать качество исполнения продукта, добавлять или убирать характеристики, менять форму и состояние.

Оценка эффективности должна фокусироваться на действиях функциональных направлений: как закупается (что закупается)? как производится (что добавляется)? как продвигается и обслуживается?

Оценка инновационной деятельности

Способность создавать и применять «что-то новое» в компании является значимым фактором для конкурентного преимущества.

Стратегические преобразования можно оценивать по: (1) количеству инновационных идей и внедрений; (2) изменению инновационного «климата» в коллективе (отношению сотрудников к изменениям и нововведениям); (3) преобразованиям условия создания инноваций (лаборатории, эксперименты, системы мотивации).

Оценка клиентоориентированности

Следует оценивать процесс взаимодействия с клиентом: что изменилось в контакте? в обслуживании? в пост-обслуживании? Следует также оценивать реакцию клиента на стратегические преобразования, так как ее изменения критически важны для организации.

Показатели деятельности организации

Оценка эффективности основывается на использовании качественных и количественных показателей деятельности, которыми описываются те или иные состояния и изменения.

Ниже несколько примеров, которые могут быть использованы для иллюстрации эффективности бизнес-стратегии.

Источник

Методы оценки результатов реализации стратегии

Краткосрочный и долгосрочный эффект

Характеристики краткосрочного эффекта

Наступает незамедлительно или с минимальными задержками
Конкретная и предсказуемая величина
Значение остается или снижается во времени
Масштаб соизмерим с единичным возможностями

Характеристики долгосрочного эффекта

Отложенный характер
Неявная и часто абстрактная величина
Значение возрастает со временем (иногда мультиплицируется)
Часто требователен к дополнительным условиям
Не может быть достигнут в краткосрочной перспективе при равнозначных затратах

Краткосрочный и долгосрочный эффекты от одного преобразования часто имеют разную природу (например, деньги и репутация).

Оценка конкурентоспособности

Похожее: Как сдают анализ на определение группы крови

Оценка экономичности

Оценка качества продукта

Оценка инновационной деятельности

Оценка клиентоориентированности

Показатели деятельности организации

Ниже несколько примеров, которые могут быть использованы для иллюстрации эффективности бизнес-стратегии.

Источник

Этап – Оценка результатов реализации стратегии

1 этап – Предварительная оценка состояния предприятия и влияния внешней среды, определение основных ориентиров (целей и миссии) фирмы и периода разработки стратегии. Взаимодействие и оценка этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли, организации, периода времени.

Факторы, определяющие стратегию, отличаются один от другого, и, как правило, значительно. Поэтому важно, прежде чем начать выбор стратегии, проанализировать внешнюю и внутреннюю среду организации.

Главным условием определения периода формирования стратегии является предсказуемость развития экономики в целом и конъюнктуры потребительского рынка в частности.

В условиях нынешнего нестабильного (а, по отдельным направлениям, непредсказуемого) развития экономики страны этот период не может быть слишком продолжительным и в среднем должен определяться рамками 3 лет. Одним из условий определения периода формирования стратегии является размер предприятия — деятельность крупных предприятий обычно прогнозируется на более длительный период (в наших условиях этот период может быть определен в размере до 5 лет).

2 этап – Углубленное исследование внешней среды организации и определение рынков сбыта.Все предприятия зависимы от внешней среды, как в отношении ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей результатами, которых они стремятся достичь[12 и др.]. Термин «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, конкурирующие организации, природные факторы, действующее законодательство и другие составляющие[58,83]. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на функционирование предприятия, на его производственную, инновационную, коммерческую, финансовую деятельность. Внешняя среда и предприятие не просто сосуществует, они взаимодействуют самым активным образом и взаимопроникают.

На этом этапе разработки стратегии исследуются экономико-правовые условия осуществления производственной деятельности и возможное их изменение в предстоящем периоде. Кроме того, анализируется конъюнктура потребительского рынка и факторы ее определяющие, а также разрабатывается прогноз этой конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов потребительского рынка, связанных с деятельностью предприятия.

3 этап – Оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Такая оценка связана, прежде всего, с определением возможностей реализации внутреннего потенциала предприятия и направлена в первую очередь на выявление уровня его конкурентоспособности.

4 этап – Выбор ориентиров и определяющей стратегической модели развития предприятия с учетом стадии его жизненного цикла и вариантов стратегии в рамках этой модели. Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три основных типа:

— идеалы — ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним;

— цели — наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части;

Похожее: ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ МЕТОДИК ВЫПОЛНЕНИЯ ИЗМЕРЕНИЙ

— задачи — конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания[83].

К идеалам экономической организации можно отнести ее видение.

Видение — это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы[83] .

«Именно то, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке, и является стратегическим видением [81]. Другими словами видение — это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Основной вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена звучит так: «Как мы видим компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?» «То, что компания собирается делать и чем собирается стать, в общем смысле является предназначением миссией фирмы»[81, c. 15].

Возможности и направления развития предприятия в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находится.

5 этап – Выбор и проработка собственной стратегии и формирование системы стратегических целей.Для любой организации постановка целей — очень важный этап в формировании стратегии. Это связано с тем, что они являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля; определяют способы повышения эффективности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

«Приоритетные цели, сформулированные руководством фирмы и/или её владельцами, являются одновременно общими указаниями и ограничениями, которые надлежит учитывать в стратегическом планировании. Чёткость их определения позволяет избежать анализа множества предложений, которые заведомо не будут приняты»[51].

Действительно, управленческую ценность установленных целей трудно переоценить, так как пока миссия компании и долгосрочные планы её развития не привязаны к конкретным измеримым целям, они являются нереализованными идеями.

Система этих целей должна быть направлена, прежде всего, на реализацию главной цели менеджмента организации — возрастание ее конкурентной позиции на рынке. При этом должен быть четко определен целевой рынок. Фирма может продавать товары или услуги широкому кругу потребителей (массовый маркетинг), одной группе потребителей (концентрированный маркетинг) или нескольким разным группам (дифференцированный маркетинг) с применением особого подхода к каждой группе [12, с. 189]. Сформированная общая стратегия фирмы охватывает контролируемые параметры (те аспекты бизнеса, на которые фирма может влиять непосредственно), или факторы внутренней среды, и неконтролируемые параметры (факторы внешней среды, на которые фирма не в состоянии влиять и к которым она вынуждена приспосабливаться, или на которые она может влиять опосредованно и вероятностно).

6 этап – Конкретизация целевых показателей стратегии по периодам ее реализации, разработка стратегического плана. Определение конкретных показателей может производиться как на весь период реализации стратегии, так и на предвидимый период. В настоящее время этот период в России не превышает 3-х лет. На этот период и разрабатываются стратегические планы, хотя при этом стратегия может охватывать и более длительный период.

7 этап – Реализация плана и оценка промежуточных результатов. На этой стадии в разрезе стратегических целей и политики менеджмента разрабатывается система основных мероприятий или тактических действий (планов) по их реализации по каждому контролируемому элементу стратегии. Разработка таких мероприятий осуществляется в разрезе основных функций менеджмента и сфер деятельности предприятия.

В ходе процесса контроля периодически оценивается и корректируется стратегия и тактика фирмы. Анализ хозяйственной деятельности предприятия позволяет регулярно это делать. Упор делается на сильных сторонах стратегии, а слабые устраняются. В связи с этим, по нашему мнению, в составе работ по стратегическому управлению должен быть логический блок, предполагающий оценку реальности и результативности разрабатываемых целей, стратегий и планов.

Чтобы получить логически последовательную, реальную, реализуемую, эффективную и единую стратегию все этапы процесса стратегического управления должны выполняться последовательно и скоординированно.

8 этап – Оценка результатов реализации стратегии. Оценка результативности стратегии базируется прежде на определении экономической эффективности ее реализации. Наряду с этим оцениваются экономические и внеэкономические результаты, достигаемые в процессе реализации стратегии (рост деловой репутации предприятия; повышение уровня управляемости структурными единицами и подразделениями; рост уровня качества продукции и имиджа предприятия у покупателей; улучшение психологического климата на предприятии и условий труда персонала и т.п.).

Источник