Планируем расширение бизнеса важные вопросы которые помогут решить стоит ли открывать филиалы

Планируем расширение бизнеса: важные вопросы, которые помогут решить, стоит ли открывать филиалы

Рано или поздно любой бизнес-проект покидает стадию бурного роста, выходя на стабильные показатели. Этот факт часто расстраивает управленцев, поскольку хочется как можно дольше сохранять позицию расширяющегося предприятия. В таких случаях целесообразно обратиться к практике франчайзинга. Для этого нужно совсем немного: желание менеджера и честные ответы на основополагающие вопросы о том, возможно ли вообще применить эту практику в разрезе своего бизнеса.

1. Есть ли у бизнеса стандартизированные системы, необходимые для претворения франшизы в жизнь?

Для предоставления франшизы бизнесу необходимы специально разработанные операционные системы и процессы. Это набор стандартов, правил, распорядков, которые предназначены для обеспечения эффективной качественной работы всех участников производственного процесса. Эти нормы позволят обучать в дальнейшем новых франчайзи и их сотрудников навыкам определенного бизнеса. Например, при наличии магазина цветов, должна быть разработана система, детализирующая все шаги обслуживания клиентов, такие как:

  • условия заказа доставки цветов;
  • действия по сохранению товарного вида максимально долгий срок;
  • правила составления букетов;
  • условия и порядок списания и утилизации испорченных или увядших цветов;
  • прочее.

Эти детали позволят выделить бизнес среди остальных в отрасли. Франчайзинг возможен лишь при наличии особенностей производства, реализации или неординарности самого товара или услуги. При этом важны не столько сами особенности, сколько выгода для потребителей. Бизнес будет интересоваться подобными франшизами, приобретать их, принося прибыль и пропагандируя бренд.

2. Зависит ли бизнес от личного присутствия учредителя или управленца?

В первую очередь, это вопрос — для владельцев компаний, деятельность которых основана на сфере услуг. В этой сфере сосредоточен большой процент уникальных кадров, труд которых нельзя или очень сложно повторить. Например, если имеется талантливый графический дизайнер или парикмахер, клиенты могут работать только с ним, а не с другими сотрудниками, которых они считают менее квалифицированными.

Но и в этом случае есть выход из положения: можно обучить сотрудников тонкостям и хитростям профессии, передать опыт. Следует разработать руководство по эксплуатации, обучающую брошюру или этапы выполнения той или иной работы.

3. Готов ли бизнес к соблюдению законодательства и правил по франчайзингу?

В международной практике франчайзинг — распространенное явление, которое регулируется законодательствами многих стран. В первую очередь, регламентируются такие элементы, как первоначальные и текущие расходы, порядок пользования франшизой, финансовые взаимоотношения, документооборот, обучение, рекламная поддержка, разрешение споров и т.д. Подготовка документов на франшизу требует тщательного подхода к деталям и мелочам, что поможет в дальнейшем избежать споров и долгих судебных разбирательств.

Франчайзинг в России не обременен законодательными ограничениями. Прямых ссылок на подобные сделки не существует. Но в гражданском кодексе есть статья, регламентирующая порядок коммерческой концессии, которая наибольшим образом подходит под франчайзинг. К тому же российская правовая система защищает такие понятия, как товарная марка, товарный знак, авторские права, что также является некоторой основой, на которую можно опереться при расширении бизнеса путем заключения договоров на франшизу.

4. Насколько выгодно располагать бизнес в других регионах и городах?

Некоторые бизнес-проекты невозможно спроецировать на другие регионы, спрос будет минимальным или вообще отсутствовать. На это могут влиять различные факторы, такие как климатические условия, религиозные особенности, культурные и национальные традиции. Прежде чем попытаться выйти с франшизой в другой регион, необходимо узнать:

  • можно ли сформировать спрос на бизнес в том или ином регионе;
  • есть ли необходимость в данном бизнес-проекте;
  • есть ли возможность вызвать интерес клиентской базы к новому продукту или услуге;
  • какой сегмент рынка в набольшей степени нуждается в товаре или услуге;
  • есть ли конкуренция в новом регионе;
  • насколько прочно позиционируют себя конкуренты.

5. Является ли бизнес финансово устойчивым?

Наличие одного успешного проекта — это только начало дела. Для понимания того, возможно ли расширение бизнеса, необходимо запустить как минимум три-четыре эффективно действующих точки. Только в этом случае франшиза станет успешным вложением.

Финансово-документационная составляющая при расширении бизнеса:

  • необходимо наличие всех сопутствующих документов: сертификатов, лицензий, патентов и т.д.;
  • необходимо сформировать штаб реализаторов франшизы, обученных тонкостям дела и знающих, где лучше предложить бизнес-проект;
  • необходимо образовать сеть продавцов франшизы;
  • сделать возможным обучение и периодическое повышение квалификации продавцов франшизы.

Эти и другие составляющие могут стоить больших финансовых и интеллектуальных вливаний. Если осуществление проекта не потребует дополнительного кредитования, то можно смело браться за дело.

6. Возможно ли осуществить управление имеющимися потенциалами?

Если практические аспекты бизнеса на расстоянии не пугают потенциальных инвесторов при расширении, то есть смысл продолжить задуманное. Одно дело — управлять бизнесом в одной локальной точке, другое – дистанционно. Корпоративный менеджмент предполагает такие задачи, как:

  • поиск новых регионов для расширения франчайзинга;
  • создание маркетинговых планов для франшизы;
  • встреча с потенциальными франчайзи;
  • обучение новых франчайзи;
  • предоставление постоянной поддержки новым франчайзи.

Франшиза или филиал?

Главное отличие филиала от франшизы, это то, что филиал будет открываться за счет самого головного предприятия, тогда как франшиза – за счет инвестиций клиентской базы, желающей воспользоваться определенным брендом, маркой, опытом или технологиями.

Похожее:  Анкетирование правила составления и виды вопросов оформление результатов

Если предварительные расчеты и ориентировки позволяют сделать вывод, что расширение пойдет на пользу и позволит увеличить обороты бизнеса, то можно смело приступать к осуществлению проекта, открывая региональные представительства и филиалы. Это потребует также дополнительных финансовых вливаний, поскольку филиалы будут нести на себе практически полную нагрузку обычного предприятия.

Основное преимущество франшизы — это мотивированность бизнеса, желающего ее приобрести. При франшизе бизнес работает на себя, с оговоренными условиями. Тогда как в филиальной системе при высоких финансовых вложениях придется нанимать персонал, в том числе управленцев, которые будут мотивированы только зарплатой.

Резюме

Если идея взять на себя роль, ориентированную на управление, наполняет будущего инвестора страхом, то лучше не браться за подобный проект. Эффективный менеджер, цель которого расширить границы фирмы, завоевать новые рынки, должен четко представлять, каким образом он будет осуществлять задуманное, опираясь на сухие расчеты и цифры. Планирование должно основываться на проверенной статистической и маркетинговой информации.

Франчайзинг по-прежнему является лакомой мечтой для локального бизнеса. Это возможность расширить круг своего воздействия и максимизировать уровень прибыли.

Источник

Вопросы при расширении бизнеса

Есть бизнес? Запланируйте выход на федеральный рынок заранее. Читайте в статье, какие проблемы с этим связаны и как их решать. Разбираем на примере.

федеральн.png

Если бизнес растет, рано или поздно ему станет тесно в одном регионе. Тогда компания выходит в соседние области и дальше — расширяет бизнес и становится федеральной.

С тем, как это сделать и какие трудности приходится преодолевать при выходе на общероссийский рынок, разобрались вместе с Маратом Мукеновым — основателем и руководителем логистической компании KLARIN.

Когда пора задуматься о выходе на новые рынки

Региональные компании по-разному начинают путь на федеральный рынок.

Иногда они просто перерастают местный уровень, и решение о расширении бизнеса за пределы своей области возникает само собой. Но всегда лучше, если владельцы уже при создании бизнеса планируют дальнейшее развитие компании. Тогда можно с самого начала согласовывать действия с долгосрочной целью.

В логистике важно иметь филиалы во всех крупных городах страны. Если география доставок большая, можно охватить больше заказов, а значит, больше заработать и быть более полезными клиентам. Поэтому мысль о том, чтобы выйти в другие области России, появилась почти сразу же после начала работы.

Через полгода пришло понимание, что иметь большую долю в регионе — это не так важно, как охватить больше регионов в рамках страны. Работу в рамках одной области можно использовать, чтобы откатать модель и двигаться дальше.

Источник



Поворот не туда: 5 ошибок при расширении бизнеса

cover.povorot-6073d7e5c6aaa846125313.jpg

Почему одни сети развиваются, открывают филиалы в новых городах и странах, а другие навсегда исчезают из памяти? Какие расчеты проводить, какие локации выбирать и какие процессы наладить, чтобы успешно расширять бизнес, на примерах рассказывает Олег Зубченок, директор по продажам и операционной деятельности SHELL Украина.

Ошибка 1. Масштабирование без расчетов

Расчеты — главный фактор успеха при масштабировании бизнеса. Сложно представить успешную сеть, которая игнорирует отчеты о прибыли и убытках, о движении денежных средств и баланс. Первые два просто незаменимы, но в небольших компаниях и стартапах с ними проблемы.

Другое важное открытие для многих — это расчет инвестиционных проектов и правильная интерпретация его результатов. Проблемы с финансовой оценкой характерны для небольших сетей, чьи собственники за счет кредитов пытаются расшириться слишком быстро.

Принимая решение об инвестировании, смотрите на главные показатели проекта:

  • чистая приведенная стоимость (NPV)
  • внутренняя норма доходности (IRR)
  • дисконтированный срок окупаемости (DPBP)

К ним добавьте детальный расчет стратегии, планов выхода на рынок, бенчмаркинг и точку безубыточности для каждой новой точки. Учитывайте показатели возврата инвестиций (ROI) и Коэффициент рентабельности инвестированного капитала. Только так вы поймете, насколько планы по экспансии адекватны.

Неграмотные расчеты приводят к потере инвестиций. Это большой риск на старте бизнеса. Ведь крупные компании опытнее, у них есть подушка безопасности и они могут ждать возврата инвестиций дольше.

В 2008 году не справилась с кредитной нагрузкой и была продана крупная сеть АЗС ANP. По количеству объектов она была на 2-м месте после «Укрнафты», «Авиас» и «Сентозы». По той же причине из украинского продуктового ритейла ушли сети «Амстор», «Би-Маркет», «Барвинок», «Край» и «Страна».

Время на расчеты несоизмеримо меньше, чем риск потери денег. Нескольких часов в день на анализ достаточно в большинстве случаев. Но учтите, что бухгалтерский и управленческий учеты должны быть налажены хотя бы в упрощенной форме, а затраты нужно классифицировать и записывать как минимум в Excel.

Ошибка 2. Неправильная локация или точки там, где аренда дешевле

Для разных объектов правила подбора локации отличаются, но есть 4 обязательных критерия:

  • трафик
  • видимость
  • удобство и доступность
  • покупательская активность

Для каждого бизнеса можно добавить специфические критерии, например, удовлетворенность локальных клиентов обслуживанием или площадь объекта. Но не более 10, иначе оценка усложняется.

Похожее:  Железодефицитная анемия причины профилактика и лечение

Одно из последствий неправильной локации — сетевой конфликт или эффект каннибализации. В результате у компании примерно то же количество клиентов, просто теперь они распределены на несколько точек. Доход тот же, но расходы на удержание нескольких объектов выше. Это замороженные инвестиции, которые могли бы пригодиться в другой локации.

Даже наличие нескольких объектов на одной станции метро в их случае оправдано. Например, одна точка работает сразу при выходе из метро и у нее свой поток клиентов, вторая — рядом, но в торговом центре, и в нее ходят посетители фудкорта.

Отличные локации у сети аптек “Доброго дня”, в топливном сегменте — у ОККО и WOG. Заметьте, обе компании выходят в отдельные от заправок сети кафе, это хорошая перспектива для роста.

Ошибка 3. Масштабирование без стратегии: появились деньги — давайте расширяться

Вряд ли можно заподозрить австрийскую сеть Billa в отсутствии стратегии, но их стратегия не сработала на рынке Украины. Международным компания тяжело конкурировать с региональными игроками. Уход Billa из регионов и концентрация в Киеве — результат отсутствия хорошей реализации региональной стратегии.

После Киева они сразу вышли в Сумы, Днепр, Мариуполь, Запорожье, Одессу и другие города и нигде не получили хорошую долю рынка и устойчивые позиции. Такое распыление ресурсов и отсутствие фокуса привели к негативным результатам.

Еще один пример касается крупного немецкого ритейлера Praktiker, который открыл первый магазин в Украине в 2007 году и планировал стать одним из крупнейших игроков по продаже строительных материалов. Спустя несколько лет им удалось открыть только четыре торговые точки: в Киеве, Львове, Макеевке и Николаеве. Кроме Львова, это странный выбор регионов для роста после Киева.

И опять ошибка в стратегии выхода на второстепенные рынки. Необходимо было закрепиться на основном и начать конкурировать с сильными игроками — «Эпицентром» и «Новой Линией» (тогда они еще были отдельными сетями, позже «Эпицентр» выкупил «Новую Линию»).

1e629948d1dc82f04f0b6-6092b662e5916058371414.png

Без стратегии невозможно определить, в какой регион и в каком масштабе расширяться. Можно растратить ресурсы и инвестировать не туда, не в том объеме и не в той последовательности. Есть риск пропустить хорошие регионы или города для роста бизнеса.

Разрабатывать стратегию можно постепенно и справиться своими силами за 1–3 месяца в зависимости от масштаба.

Ответьте на вопросы:

  • Какой продукт предлагает ваша компания?
  • На каких клиентов и рынок рассчитан ваш продукт?
  • Почему клиенты нуждаются в вашем обслуживании?
  • Кто ваши конкуренты и какая у них доля рынка?
  • Главные сильные и слабые стороны ваших конкурентов?
  • Альтернативы вашего продукта?
  • Сильные и слабые стороны вашей компании?
  • Какие стратегии следует применить, чтобы в полном объеме использовать ваши сильные стороны?
  • Соответствует ли корпоративная культура поставленным задачам?
  • Перспективные возможности ли при выбранном направлении?
  • Какие угрозы и риски при выбранном направлении?

Типовая стратегия выглядит так:

  • обзор рынка на уровне страны: конкуренты — SWOT, масштабы сетей, доли рынка etc
  • ранжирование регионов внутри страны по привлекательности
  • результаты собственной сети
  • видение и ожидания по развитию сети к 202Х году
  • сценарий достаточных инвестиций (базовый)
  • сценарий ограниченного развития (выживания)
  • агрегированный план на 3–5 лет на основе планов выхода на рынок
  • расчет необходимых инвестиций, финансовые показатели

Многие компании по интуиции, через связи и знание локального рынка строят сети в регионе. Но когда возникает задача развиваться в рамках всей страны или за ее пределами, совершают ошибки или отказываются от роста.

Ошибка 4. Недооценивать конкурентов на рынке в целом и на локации

Ключевое перед открытием новой торговой точки — это анализ конкурентного окружения. Про свою сеть вы уже знаете, примерный уровень затрат известен, теперь успех будет зависеть от правильной локации и конкурентов. Вы должны оценивать вероятность появления новых игроков и усиление позиций существующих.

За последние годы в сегменте супермаркетов я бы выделил сеть «АТБ». Это сильный игрок, к которому мало кто из конкурентов был готов. Также рекомендую присмотреться к «Сильпо». «АТБ» и «Фоззи Груп» («Сильпо», «Фора») — самые крупные игроки по обороту.

Каждый из них больше чем в 5 раз крупнее Metro Cash & Carry и Auchan. Очень динамичный рост сетей, хорошие локации, фокус на улучшениях внутри магазинов, качественный маркетинг и ассортимент, заточенный под свой сегмент покупателей.

Профессиональное уважение вызывает Novus — хороший пример роста форматных европейских магазинов в Киеве на отличных локациях (наверное, лучших для сети супермаркетов в городе).

Источник

Масштабирование бизнеса и трудности, с которыми приходится при этом сталкиваться

Расскажем, какие возникают проблемы при расширении бизнеса и как их преодолеть.

Вы узнаете:

  • Почему масштабирование бизнеса почти всегда связано с трудностями.
  • Как разработать новую систему мотивации при масштабировании бизнеса.
  • Как научиться делегировать обязанности при расширении компании.

Расширение бизнеса должно приводить к снижению общих затрат на единицу продукции, росту рентабельности и увеличению объема прибыли. Но на практике так происходит не всегда. Жизненный цикл компании включает три стадии: становление, развитие, масштабирование бизнеса. У каждой свои правила и методы управления. То, что является мощным стимулом для роста компании на стадии становления, может разрушить бизнес на этапе развития и масштабирования предприятия. Высокоэффективное «ручное» управление и отсутствие регламентации на стадии становления позволяет малым предприятиям быть «гибкими».

Похожее:  Какая ты мама простой тест из одного вопроса

Ситуация 1

Смещение центров ответственности. Схемы, работающие при ручном управлении, не годятся для сетевых компаний.

Предприниматель открывает два магазина в разных частях города. Оба несколько лет приносят хорошую прибыль. Из города уходит крупный «сетевик», а компаньоны готовы предоставить ссуду под расширение бизнеса. Владелец решает запустить сеть. Для снижения рисков и увеличения охвата аудитории разделяют деятельность на три направления:

  • дискаунтеры;
  • магазины шаговой доступности;
  • гипермаркет.

Сеть запущена, но ожидаемой прибыли нет. Рентабельность значительно ниже, чем была в двух торговых точках. В чем причина?

Для управления двумя магазинами хватит ручного управления. Двадцать торговых точек потребовали дополнительных инструментов планирования и контроля за деятельностью.

Можно запустить систему управления по KPI. На базе сформированного KPI разработать новую систему мотивации для сотрудников. Сбор данных и сравнение факт-плановых результатов автоматизировать. Ответственность за финансовый результат по отдельным продуктам передать от директоров магазинов категорийным менеджерам и отделу маркетинга. Это позволит анализировать доходность по продуктам по всей сети, а не по одному магазину. На базе аналитики станет удобно формировать ассортиментную матрицу с более высокой рентабельностью. Централизация закупок позволит увеличить объемы. Это даст дополнительные скидки от поставщиков и повышение рентабельности. Такие меры, вместе с новой системой мотивации и закрепленными зонами ответственности за KPI, повысят рентабельность сети втрое.

Ситуация 2

Расширение, выстроенное за счет длинной цепочки формирования конечного продукта, создает проблемы с распределением ответственности между управляющими компаниями и бизнес-единицами.

Основным бизнесом клиента было мукомольное производство. Масштабирование в компании было связано не с тиражированием бизнеса, а с удлинением цепочки производства продукта. К владениям собственника добавились предприятия, по производству сопутствующих продуктов: хлебокомбинаты, птицеводство, производство кормов для животных, сельскохозяйственные угодья, охранная деятельность, общественное питание, строительство. Управляющая компания (УК) смешала функции управления дочерними подразделениями. Для одних применяется роль УК как Оператора, для других как Стратегического архитектора, для третьих Стратегического контролера, с некоторыми использовали роль Финансиста. В результате – путаница зон ответственности в подразделениях, отсутствие в УК специалистов с необходимыми компетенциями по управлению в рамках всех ролей. Специалистов на все задачи не хватало. А «окладная» система оплаты труда и отсутствие зон ответственности за процессы демотивировали персонал, у сотрудников не было заинтересованности в повышении эффективности предприятия. Чтобы исправить ситуацию потребовалось четко разграничить БЕ и выделить единую роль УК к дочерним подразделениям.

Мы провели стратегическую сессию и выбрали единую роль для УК – роль Стратегического контролера. В ходе проекта описали карты бизнес-процессов по всем БЕ, закрепили зоны ответственности. Затем разработали новую систему KPI и новые правила материальной мотивации. Повысить эффективность холдинга удалось за счет:

  • четко сформулированных стратегических целей и концептуальных планов развития на ближнюю и дальнюю перспективу;
  • понимание у руководства и сотрудников своих зон ответственности;
  • прозрачной связи между материальным вознаграждением сотрудников по результатам их деятельности.

Ситуация 3

Масштабирование бизнеса требует делегирования задач и документации их контроля.

Акционеры сельскохозяйственного предприятия решили масштабировать бизнес. Проанализировав основные расходы и трудозатраты по итогам работы за предыдущие периоды, решили купить земли южнее и севернее уже работающего предприятия. Это позволило эффективнее использовать технику и трудовые ресурсы в разных хозяйствах за счет разных календарных сроков в зависимости от географического положения. Разнесение двух хозяйств на 100-150 км. позволило сеять три дня в одном хозяйстве и перебрасывать ресурсы в более северное хозяйство к началу календарного посева там.

Традиционная работа в компании не предполагала делегирования функций и не достаточно четко разграничивала ответственность за их выполнение. В подчинении у директора и его зама было 13 руководителей и специалистов. Ключевые руководители, на которых ложилось принятие всех решений, были перегружены, а у руководителей подразделений оставалось много свободного времени. Плюс все задания на предприятии давали и контролировали устно в то время, как масштаб предприятия требовал технологического и документарного контроля. Предприятию нужно было разработать оптимальную организационную структуру, сформировать должностные инструкции, содержащие описание функционала и ответственности подразделений, сотрудников и их иерархии.

На предприятиях, развивающихся постепенно, инструменты масштабирования можно вводить по очереди. Но в случае резкого роста инструменты нужны к моменту запуска первого филиала. В ходе решения проблемы расширения бизнеса мы:

  • описали и стандартизовали бизнес-процессы и подпроцессы;
  • формировали дерево KPI;
  • закрепили зоны ответственности за процессы, показатели;
  • разработали систему материального стимулирования персонала, направленную на повышение эффективности работы предприятия.

Как в 2 раза расширить географию сбыта

Электронный журнал «Коммерческий Директор» делится со своими подписчиками проверенным способом, как масштабировать свой бизнес с помощью расширения географии сбыта.

Источник

Adblock
detector