Пример оценки персонала небольшого офиса собственными силами
В статье приводится пример оценки персонала небольшого по численности офиса. Оценка выполнялась силами руководителя офиса без привлечения сторонних компаний. Здесь описан сам процесс оценки, полученные результаты, а также приводится пример их использования с целью планирования развития сотрудников. Детальность описания позволяет использовать данную статью как отправную точку для выполнения процедур оценки в случаях, если ее решено проводить без привлечения сторонних компаний, а у ответственных специалистов нет соответствующего опыта.
Оценка персонала (ассессмент) приобретает все большую востребованность как в частных компаниях, так и в государственных организациях. Передовые технологии и методы внедряются в практику центров оценки и стоят на вооружении множества компаний, предоставляющих услуги по оценке персонала.
Возросший интерес к процессу оценки персонала не случаен. В центре внимания оказываются компетенции, которые диктуют фактическое поведение и отражают эффективность деятельности и производительность труда специалиста. Компетенции – комплексные характеристики: в компетенциях воплощаются профессиональные знания, навыки, а также профессионально важные качества личности работников и их мотивации – те факторы, которые до появления компетентного подхода учитывались разрозненно и зачастую отдельно друг от друга [1].
Однако не всегда целесообразно привлекать сторонние организации для оценки персонала. Аргументами здесь могут являться:
— экономическая оценка (выполнение своими силами может оказаться дешевле);
— наработка соответствующих знаний и навыков у специалистов внутри компании (актуально в случае, если оценка персонала не является разовым мероприятием);
— вероятность того, что сотрудники не будут откровенны со сторонними специалистами по оценке. К тому же специалисты по оценке сторонних компаний заведомо лишены такого метода оценки, как пролонгированное наблюдение.
Риск того, что сотрудники также не будут откровенны при оценке, выполняемой внутренним специалистом, нельзя списывать со счетов, и необходимо рассматривать возможность привлечения на роль ассессоров разных сотрудников. С одной стороны, увеличение количества оценивающих (к примеру, метод оценки 360 градусов) позволяет набрать статистику и получить более точные результаты оценки. С другой стороны, при таких методах оценки, как интервью, можно привлекать максимально объективных (незаинтересованных) специалистов. Либо же, как и в случае с тестами, вопросы интервью можно строго формализовать, и задачей оценивающего будет лишь объективная фиксация ответов оцениваемого. Однако в этом случае не используются преимущества живой беседы, и появляется риск пропустить важный фактор мотивации/демотивации специалиста.
Финальный этап, а именно обобщение результатов оценки с использованием различных методов, пожалуй, является самым ответственным. Несмотря на то, что показатели оцениваемых специалистов по результатам оценок разных методов зачастую подтверждают друг друга, существуют и противоречия, которым должно уделяться особое внимание.
В зависимости от поставленных перед оценкой задач могут быть выработаны разноплановые рекомендации: от коррекции заработных плат, до планирования краткосрочных мероприятий (необходимые курсы на ближайшие 1-3 года) и направления развития как такового (как в данном примере эксперт/менеджер).
Оценке подвергался персонал регионального офиса в количестве 12 человек. Специфика работы – сервисные геофизические услуги, в рамках которых взаимодействие с коллегами/взаимодействие с заказчиком можно экспертно определить как 80%/20%. При этом оценка проводилась в конце года (декабрь 2013), офис активную деятельность начал в начале года (январь 2013), и оцениваемый персонал (преобладающая его часть) принимался на работу в течение календарного года. Кадровое развитие офиса, отражающее только динамику приема персонала, представлено в виде графика на рисунке 1.
Рисунок 1. Динамика набора персонала в течение года
Понятно, что в условиях, когда в течение года постоянно происходил приток нового персонала, это вызывало проблемы в адаптации как нового, так и имеющегося персонала к изменяющимся условиям среды предприятия, что оказывало негативное влияние на эффективность производственной деятельности.
Понятие эффективности производственной деятельности
В рассматриваемом примере эффективность не является четко формализованным критерием с заданным количественным определением, а скорее характеризуется пониманием наличия проблем в продуктивности использования ресурсов (персонала, вычислительной техники, времени и т. п.) для решения производственных задач. В течение года проявлялись требующие коррекции факторы: плохой контроль времени выполнения задач сотрудниками, сложности в общении с заказчиком и его представителями, недостаток требуемых в производственной деятельности технических навыков и другие. Исходя из этого цель выполненной оценки можно сформулировать следующим образом: оценка уровня профессиональных навыков, личностных качеств и факторов мотивации с последующим индивидуальным планированием развития для повышения эффективности производственной деятельности. Решаемые в рамках достижения поставленной цели задачи перечислены далее.
Перечень задач, решенных в рамках выполненной оценки персонала
В ходе оценки персонала был решен ряд взаимозависимых задач:
— анализ корпоративной политики и понимание необходимости применения мер по формированию у персонала «видения» («Я останусь в компании, потому что это прекрасное место для работы, здесь я могу многому научиться и продвинуться по карьерной лестнице»). Анализ отношения сотрудников к выявленным особенностям компании (в ходе интервью);
— анализ сложившейся сети коммуникаций между сотрудниками, формирование на ее основе групп для последующей оценки;
— определение необходимых методов оценки сотрудников и проведение соответствующей оценки;
— анализ и обобщение результатов оценки, формирование профилей сотрудников;
— составление плана мероприятий на основе полученных результатов оценки.
Сетевая модель коммуникаций
Модель коммуникации строилась на основе экспертного представления о взаимосвязях, сформированного в ходе работы с коллективом в течение года.
Так как одной из целей оценки было планирование развития технических компетенций, то и сетевая модель строилась исходя из взаимосвязей специалистов в ходе рабочего процесса и не отражает личных взаимосвязей.
Полученная сетевая модель коммуникаций приводится на рисунке 2. При построении сетевой модели коммуникаций учитывались как служебные, так и частично личные взаимоотношения. При этом практическое отсутствие взаимодействия на диаграмму не выносилось.
Рисунок 2. Сетевая модель коммуникаций
В данной модели:
— под номером 1 – руководитель офиса, который в оценке непосредственно не участвовал;
— под номером 2 – руководитель группы;
— под номерами 3 — 13 – рядовые сотрудники.
Продемонстрированная модель показывает наличие двух обособленных групп (что связано с различными направлениями производственной деятельности), в рамках которых и проводились такие методы оценки, как ранжирование и оценка по методу 360 градусов.
Методы оценки сотрудников
— Интервьюирование: личная беседа в режиме «вопрос-ответ», состоящая из 10 вопросов (по ходу беседы могут задаваться дополнительные), цель которых понять текущее отношение сотрудника к компании, его восприятие рабочей атмосферы, планы по развитию и желаемую заработную плату.
— Анкетирование и тестирование: использованы многофакторный личностный опросник Кеттелла, опросник мотивационных особенностей Реана, самооценка личности по методу Будасси и тест Мюнстерберга.
— Наблюдение за сотрудником в рабочей и неформальной обстановке (в частности, в ходе проведения тимбилдингов (как правило, неформальных). Этот метод не может быть применен сторонними специалистами по оценке персонала. Между тем он позволяет максимизировать точность оценки личностных характеристик сотрудников.
— Ранжирование: составление матрицы парных сравнений и прямое ранжирование.
— Оценка по методу 360 градусов, в ходе которой сотрудник оценивает себя и коллег, а также подвергается оценке со стороны руководителя (в отличие от классической оценки, не проводилась оценка со стороны клиентов).
В ходе ранжирования для оцениваемой группы 1 получены как матрица прямого ранжирования, так и матрица парных сравнений. В то же время для группы 2 получить матрицу парных сравнений не представляется возможным. Это обусловлено тем, что парные сравнения выполнялись с целью оценки технических компетенций, которые различны для специалистов второй группы. Дальнейшее рассмотрение результатов будет демонстрироваться только для группы 1.
Прямое ранжирование заключается в том, что оцениваемые сотрудники ранжируются по определенному показателю: от наиболее эффективного к наименее эффективному. В приведенном примере ранжированию подлежат 6 сотрудников, соответственно, в каждой колонке могут быть числа от 1 до 6 (без повторений). Наиболее эффективному по конкретному параметру сотруднику присваивается 6 баллов, наименее эффективному – 1.
Прямое ранжирование в рамках группы 1 (таблица 1) выполнено руководителем группы (специалист под номером 2 на рисунке 2). В ходе ранжирования выявлены специалисты, которым в первую очередь необходимо развивать оцениваемые навыки:
— специалист №3: дисциплину, ответственность и производительность;
— специалист №7: дисциплину, самостоятельность и более тщательно проверять результаты работы;
Источник
Самооценка применительно к занимаемой должности
Личные цели (индивидуальный план) — это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей (МВО в английском сокращении), подробно рассматриваемой в следующем параграфе. Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того, чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.
Для проведения аттестации многие организации используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.
Вне зависимости от того, какой метод планирования использует компания, результатом этого этапа должен стать согласованный с руководителем план действий сотрудника на следующий аттестационный период, включающий в себя сроки и методы оценки его выполнения.
Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений (см. рис. 33), позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию.
ФОРМА РЕГИСТРАЦИИ ДОСТИЖЕНИЙ
Ф., И., О. сотрудника Шмелев И.Н.
Период аттестации 01.02.2000-01.02.2001
| Дата | Цель | Событие |
| 14.08.2000 | Сократить производственный цикл с 12 до 11 недель за 2000 год | Внедрение новой системы заказа комплектующих с центрального склада |
| 17.09.2000 | Снизить издержки на производство ламп на 10 % за год | Сокращение 10 сборщиков основного конвейера |
| 15.12.2000 | Снизить прямые издержки на производство ламп на 10 % за год | Заключение контракта на поставку металлических компонентов с увеличением цены на 15% |
Рис. 33. Форма регистрации достижений
Сотрудник также оценивает свою деятельность в течение всего периода и может использовать ту же форму регистрации достижений, что и руководитель. Такая оценка необходима для внесения корректив в работу в течение аттестационного периода, разработки плана на следующий период, подготовки к аттестационному собеседованию.
Обсуждение работы сотрудника в течение аттестационного периода. В течение аттестационного периода руководитель должен неформально оценивать работу своих подчиненных, выполнение ими индивидуальных планов и должностных инструкций, если это требуется, вносить корректировки в их поведение на рабочем месте, оказывать помощь. Руководитель должен находиться в постоянном контакте со своими работниками, поддерживать с ними оперативную обратную связь, что способствует повышению эффективности их работы и значительно облегчает процесс аттестации, позволяя избежать неприятных сюрпризов и недоразумений.
Аттестация сотрудника. Кульминацией аттестационного процесса является оценка выполнения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного периода. Существует множество способов оценки, используемых современными организациями, некоторые из которых рассматриваются ниже.
Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является методстандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (см. рис. 34).
| АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ | |||
| Ф., И., О. сотрудника Фролов А.И. Должность: нач. сектора информатики | |||
| Вес | Фактор | Оценка | Комментарий |
| 30% | Качество работыАккуратность и тщательность в работе. Соответствие стандартам качества | О | Полностью профессионально компетентен. Постоянно стремится к совершенствованию методов работы |
| 10% | ПланированиеСпособность разрабатывать и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям | У | Качество планирования нуждается в улучшении. Отсутствуют навыки формального планирования. Планирование на основе здравого смысла на высоком уровне (проект Альфа) |
| 25% | ОрганизацияСпособность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов | Х | Рационально использует ограниченные ресурсы для достижения целей компании. Ищет нетрадиционные методы повышения эффективности (использование студентов для разработки программного обеспечения) |
| 15% | Руководство/ЛидерствоСпособность мотивировать и руководить людьми, устанавливать стандарты, оценивать работу подчиненных и способствовать ее улучшению | Х | Эффективно руководит 2 подчиненными, устанавливая им сложные задачи и предоставляя необходимую самостоятельность. Недостаточно уверен в проведении формальной оценки сотрудников (конфликт во время аттестации Подберезовиковой) |
| 110% | КоммуникацияСпособность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме | НО | Испытывает сложности с выражением собственных мыслей в устной и письменной форме, что отрицательно сказывается на взаимодействии с другими подразделениями |
| 110% | Отношение к работеОтветственность, способность работать с большой нагрузкой | Х | Работает, не считаясь со временем, в состоянии выполнять большой объем работы. Не всегда ответственен в выполнении рутинных работ (создание базы данных по закупкам) |
| Итоговая оценка | Х | ||
| Итоговая аттестация: П (превосходно) О (отлично) Х (хорошо) НО (ниже ожидаемого) Н (неудовлетворительно) | |||
| Комментарии: Алексей Иванович демонстрирует высокое качество работы, основанное на профессиональном мастерстве и прилежании. Он является ценным сотрудником организации, обеспечивающим ее нормальное функционирование. Дальнейшее развитие должно включать мероприятия по совершенствованию навыков планирования и коммуникации. | |||
| Нач. отдела | Сотрудник | Утверждено | |
| И. Смирновский | А. Фролов | И. Хачатурова | |
| 14.03.96 | 14.03.96 | 21.03.96 |
Рис. 34. Форма аттестационного листа
Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.
Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.
Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.
Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам для заполнения аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В то же время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек — непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.
Чтобы преодолеть второй недостаток метода стандартных оценок многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп. Так, в американской транснациональной корпорации используются четыре стандартные формы: одна — для аттестации высших руководителей, вторая — для руководителей среднего звена и специалистов, третья — для бригадиров и техников, четвертая — для рабочих.
Другой подход к аттестации — сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку — от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам — например, 10 % лучших, 10 % худших и т. д. (см. рис. 35).
Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т. д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.
| 10 % лучших работников | А. Толстикова, О. Зайцев |
| 20 % хороших работников | С. Воронцов, И. Володько, Е. Шишкина, В. Ядов |
| 40 % средних работников | Ю. Антипов, И. Беляева, И. Грач, М. Щербакова, И. Кинина, В. Островский, К. Седых |
| 20 % отстающих работников | И. Гамалей, Н. Друзина, М. Лешан, С. Потоцкий |
| 10 % худших работников | В. Гречко, Е. Тарасова |
Рис. 35. Оценка с помощью метода распределения
Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод Управления посредством установки целей (английская аббревиатура МВО от Management by Objectives). управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:
• конкретными, т. е. предметными и специфическими;
• измеримыми, т. е. поддающимися количественной оценке;
• достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50 %);
• значимыми, т. е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;
• ориентированными во времени, т. е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.
По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения (см. рис. 36).
Личные цели на 2000 год
Ф., И., О. Онопко В. И. Должность директор по кадрам
| Вес (%) | Цель и срок выполнения | Оценка выполнения |
| 50% | 1. Добиться сокращения численности сотрудников объединения до 1 220 человек. 01.01.2001 | 90 % (1 234 сотр.) |
| 10% | 2. Сформировать отдел продаж в составе начальника, трех специалистов по продажам, ассистента и провести обучение по программе управления продажами. 15.10.2000 | 100% |
| 10% | 3. Внедрить базу данных «Управление персоналом». 01.07.2000 | 80% |
| 10% | 4. Разработать программу обучения наладчиков высокоточного оборудования. 21.03.2000 | 120% |
| 15% | 5. Провести обзор местного рынка труда и пересмотреть уровень оплаты труда сотрудников объединения. 01.06.2000 | 110% |
| 5% | 6. Овладеть программой «Эксель». 01.02.2000 | 100% |
| 98% |
Сотрудник В. Онопко Руководитель И. Шарский
Рис. 36. Форма оценки выполнения личных целей
В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Не случайно многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).
Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т. д.
Источник
Пример самооценки результатов работы
Сотрудник : Иванов Иван Иванович
Дата диагностики: 13.06.08
I. Компетенции сотрудника
1. Лидерство. Организаторские способности
Склонен к самостоятельности и независимости. Стремится влиять на происходящее, к положению «креативного» лидера, который определяет интеллектуальные ценности. Перспективы развития повышают активность. Ощутив искренний интерес к делу, способен проявить очень высокую энергию, которую почувствуют окружающие. В этом случае может выступать организатором на ограниченный период времени. Однако может принимать не всегда обоснованные решения, может уклоняться от ответственности. Из-за эмоциональной ранимости возможна нестабильность в руководстве людьми. Признание его как значимого и уважаемого человека является важной составляющей чувства благополучия и успеха. На данный момент не рекомендуется на выдвижение на руководящие позиции.
2. Интеллектуальная сфера и творческий потенциал
Обладает высоким интеллектом. Мыслит ярко, живо и неординарно. Испытывает творческий подъём, решая интересные задачи, умеет находить нестандартный способ решения. Видит перспективы идей и задач. Развито познавательное мышление. Имеет хорошие способности к логическому анализу. Наилучшее применение его интеллект находит в научно-познавательной сфере. Может осуществлять теоретические разработки в инновационных областях. Уровень вербальной культуры невысокий, может быть многословным, не всегда способен внятно объяснить свою позицию.
3. Деловые качества. Целеустремленность, пути и способы достижения цели. Активность, жизненный тонус
Стремится к развитию и самореализации. Обладает здоровым прагматизмом. Высокая, но неустойчивая активность и работоспособность. Во время выполнения работы может утратить интерес, если задача решена на теоретическом уровне, и оставшаяся работа воспринимается как рутина. При интересе к данной работе может отказывать себе в отдыхе и расслаблении. Настойчив в достижении своих целей, может идти к ним, поступаясь чужими интересами. На данном этапе цели не всегда хорошо осознаются. Умеет переключаться с одного вида деятельности на другой. Может не доводить задачи до завершения, не умеет долго концентрироваться на одном задании. Не боится ситуаций, связанных с риском. Может браться за дела, не соответствующие его компетенции, не осознавая ответственности. Пренебрегает последствиями. Иногда может проявлять «подростковую» нелюбовь к общепризнанным авторитетам.
4. Работа в команде. Эмоционально-волевая сфера. Самооценка. Конфликтность. Стрессоустойчивость
Способен работать в команде при условии дружеской атмосферы, взаимопонимания, уважения и признания его ценности как генератора идей. Больше опирается на собственное мнение, впечатления или фантазии, не всегда умея их адекватно и критично оценить. Не поддаётся влияниям, на давление извне может выдать реакцию протеста или уйти в себя. Нуждается в чувстве свободы.
Нерешенная проблема самоутверждения. Интересы обращены на самого себя, недостает чуткости и сопереживания. Критичен к жизни и окружающим. Склонен к обидам. Может обострять отношения, осложнять совместное решение задач.
Считает себя в чём-то уникальным. Самооценка высокая, но нестабильная, во многом зависит от результатов деятельности и внимания и уважения окружающих. Не закрывает глаза на собственные недостатки, критику в свой адрес порой воспринимает болезненно, но учитывает, заботится о своей общественной репутации. Может выдавать неожиданные реакции по таким поводам, которые со стороны могут показаться незначительными, а некоторые серьёзные неудачи, наоборот, воспринимает хладнокровно.
В сложных и экстремальных ситуациях способен сохранить ясность мысли, действовать быстро, активно и целесообразно. При затяжном стрессе может недооценивать собственное состояние,поэтому со временем уровень стрессоустойчивости может снижаться . Низкий уровень эмоциональной выносливости, однако, в стрессовой ситуации такой человек становится эмоционально невосприимчивым. Это позволяет не отвлекаться от работы, но могут возникнуть проблемы в отношениях с людьми.
5. Коммуникативные качества. Контактность. Открытость-замкнутость
Готовность к общению, дружелюбие, умение убеждать. Старается работать и находиться среди людей. Умеет находить компромиссы. Недостаточно развито «социальное чутьё», в общении может не придерживаться правил и иерархии. Непосредственен, может быть некорректен. Может замыкаться, уходить «в себя», если не получается выстроить гармоничные отношения с окружающими. Возможны необдуманные шаги и резкие поступки. Некоторые люди моментально вызывают симпатию, некоторые – резкое отторжение. Испытывает потребность в большом количестве контактов. Находится в поиске признания, любит быть в центре событий. Тяге к общению противостоит тяга к уединению, которая иногда ощущается очень сильно.
6. Уязвимые места и способы компенсации
Идеалистически воспринимает близкие отношения, хочет считать их незыблемыми, боится разочарования. Отсутствие признания может восприниматься как неуважение, что приведет к занятию оборонительной позиции. Эмоционально раним. Для самозащиты соблюдает дистанцию. С трудом удаются бесконфликтные отношения, трудно творчески подходить к их построению. В настоящее время склонен к максимализму. Для компенсации уязвимых мест необходимо устанавливать ему четкие правила взаимодействия и объяснять мотивы поступков людей.
II. Способ управления сотрудником и планирование карьеры
1. Мотивация. Основной ресурс для самореализации, пути его пополнения
Новые интересные идеи, контакты, возможность достигать видимых результатов, уважение со стороны коллег и руководства. Подчеркивание его личной уникальности и уникальности дела, которым он занят. Демонстрация удобств, выгод и приятных сторон работы. При четкой постановке задачи и сроков давать возможность самостоятельно распределять свои ресурсы.
2. Условия для эффективной работы
- Четко ставить задачу, оговаривая технологии и правила, фиксируя договоренности письменно;
- требовать конкретных формулировок;
- критика должна присутствовать скрыто, в форме анализа ситуации;
- контролировать промежуточные результаты, при необходимости напоминать о договорённостях;
- выстраивать рабочие отношения на основе взаимного уважения, создавать психологически благоприятную атмосферу;
- ставить четкие сроки, желательно с запасом;
- если есть возможность, лучше всего предоставить гибкий график работы, избегать излишнего формализма;
- не требовать планомерности выполнения задач, он способен справляться с работой в ситуациях цейтнота;
- прислушиваться к его мнению по поводу новых возможностей развития дела, построения/реорганизации различных систем, классификаций и т.п.;
- учитывать, что важную информацию он может преподносить в виде шутки или иронии.
3. Не стоит требовать и ожидать
- Пунктуальности и исполнительности;
- последовательности и завершенности;
- постоянного порядка на рабочем месте;
- чинопочитания;
- качественного выполнения рутинной работы;
- ведения дипломатических переговоров;
- умения мягко подстраиваться к собеседнику и способности тонко чувствовать его реакцию.
4. Планирование карьеры
Желательно, чтобы работа была интересной для него самого, обеспечивала разнообразными впечатлениями, включала новые контакты, приобретение новых знаний и умений. С удовольствием может выполнять подвижную работу, ездить в командировки. Направлять на работу, связанную с исследованием возможностей, генерацией идей, сбором информации, поиском выходов из нестандартных ситуаций, анализом, разработкой проектов.
Наиболее приемлема на данный момент стратегия построения карьеры «по горизонтали». Следуя ей, специалист методично повышает свой профессиональный уровень, стремясь стать экспертом, «мастером» в своей области.
III. Заключение
Высокий творческий потенциал, активность, работоспособность, быстрое переключение, стремление к высоким достижениям – важные факторы хорошей работы сотрудника. Может осуществлять теоретические разработки в различных областях, генерировать идеи и практически их воплощать. Однако, некоторая специфичность мышления и поведения, демонстративность и индивидуализм могут мешать продуктивности работы и отношениям в коллективе.
Улучшить ситуацию можно, создав ему подходящие условия работы, которые либо полностью его удовлетворят, либо убедят пойти на компромисс и скорректировать своё поведение. Осознание перспектив на данном месте, подконтрольность и четкие договоренности позволят упорядочить его активность, приводя ее к большей продуктивности и результативности.
Источник
Бланк самооценки работников, подлежащих аттестации
5-балльной системе Ваши личностные и деловые качества по каждому приведенному пункту:
5 — отлично, всегда;
4 — хорошо, в большинстве случаев, часто;
3 — средне, иногда;
2 – ниже среднего, редко;
1 – неудовлетворительно, никогда
| Выберите подходящую оценку | Варианты оценок |
| 1. Деловые качества | |
| 1.Готов посвятить время и энергию работе 2. Умею показать в работе профессионализм 3.Точно и в срок выполняю порученное задание 4.Целеустремлен | 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 |
| 2 . Планирование и организация | |
| 1.Тщательно планирую работу 2.Эффективно использую время 3. Работаю вместе с коллегами над выработкой инновационных решений | 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 |
| 3. Познавательные способности/ технический опыт | |
| 1.Понимаю все аспекты своей должности 2.Длительное время способен сохранять устойчивое внимание, несмотря на усталость и посторонние раздражители 3.Способен быстро переключаться с одного вида деятельности на другой 4.Способен действовать быстро в условиях дефицита времени | 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 |
| 4. Личностные качества | |
| 1.Инициативность 2.Доброжелательность 3.Отзывчивость 4.Обязательность 5. Уверенность 6.Уравновешенность | 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 |
| 5. Работа в группе / навыки общения | |
| 1.Создаю эффективные рабочие отношения с коллегами 2. Умею согласовывать свои действия с действиями других лиц 3. Умею убеждать и сотрудничать | 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 |
| 6. Качество работы | |
| 1.Выполняю работу полностью, без замечаний, ее не приходится переделывать 2. Грамотный, профессиональный специалист 3. Эффективно обнаруживаю и решаю проблемы | 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 |
| 7. Навыки устной коммуникации | |
| 1. Кратко, ясно и убедительно излагаю мысли 2. Внимательно слушаю, уточняю, понимаю объясняемое задание 3.Способен работать с несколькими документами одновременно 4. Зачастую, если требуется, легко разрабатываю табличную, графическую, схематическую форму материала для его более доступного понимания | 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 |
| 8. Организаторские навыки | |
| 1. Ориентируюсь на конечный результат 2. Предан делу, организации 3.Готов и умею решать неординарные задачи 4. Способен к самооценке своего труда, к оценке труда других | 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 |
| Комментарии и рекомендации |
Раздел для руководителей
| 1. Стиль руководства | |
| 1. Как руководитель требователен 2. Вежлив и корректен с подчиненными 3.Умеетподдерживать дисциплину и порядок в коллективе 4. Поощряет инициативу, творческую активность подчиненных | 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 |
| 2 .Постановка задач /контроль за их выполнением | |
| 1. Ставит значимые задачи и определяет сроки их выполнения 2.Проводит регулярную проверку состояния выполнения задач 3.Следит за тем, чтобы работники ставили четкие цели в работе 4.Действует так, чтобы совместить цели отдела (предприятия, подразделения и др.) с планом развития Общества | 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 |
| 3. Мотивация работников, поощрение | |
| 1.Признает достижения работников и поощряет их 2.Открыто выражает гордость за подчиненных, способствует тому, чтобы работники чувствовали удовлетворение от своих достижений 3.Демонстрирует собственную вовлеченность в рабочий процесс, лично присутствует и участвует во всех его ключевых событиях | 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 |
| 4. Навыки делегирования | |
| 1.Делегирует ответственность и полномочия 2.Дает подчиненным широкие возможности принимать решения в их работе 3. Поощряет активное участие сотрудников в разработке решений | 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 |
| 5. Развитие профессиональных качеств подчиненных | |
| 1.Ставит новые сложные задачи перед сотрудниками 2.Делится информацией, дает советы и предложения, чтобы помочь своим подчиненным добиться большего успеха 3.Признает и поощряет усилия работников, направленные на их профессиональный рост и совершенствование | 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 |
| 6. Навыки командной работы | |
| 1. Умеет устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами 2. Умеет быстро адаптироваться к работе в разнообразных ситуациях, с разными людьми и группами 3. Умеет понимать и ценить достоинства метода нескольких подходов к решению вопроса | 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 |
| Комментарии и рекомендации руководителя |
к Правилам проведения аттестации
от _______201года №_____
Бланк оценки аттестуемых работников непосредственным руководителем (заполняется на работников центрального аппарата и руководителей филиалов Общества)
Ф. И.О. руководителя _____________________________________________________________ _________
Ф. И.О. работника________________________________________________________________
Инструкция для оценивающего.Просим Вас оценить по 5-балльной системе личностные и деловые качества подчиненного работника, подлежащего аттестации, по каждому приведенному пункту:
Источник