Работа с подшефными
Виктор Ключаров Каждый рабочий день мог принести мне совершенно неожиданные обстоятельства. В советское время большинство предприятий шефствовали над предприятиями сельского хозяйства. Наше предприятие в то время (шестидесятые годы) шефствовало над опытной сельскохозяйственной станцией в поселке Тимирязевский.
И вот в один из дней от одного из работников нашего предприятия я узнал, что в сельхозстанции возникла серьезная проблема. Человек, побывавший там, специально пришел ко мне и рассказал, что у них дохнут элитные коровы от попадания на конвейер, по которому движется корм, стальных предметов: гвоздей, стружки и т.п. От попадания этих предметов в пищевод и желудок коровы дохнут. Директор сельхозстанции просил наших энергетиков что-нибудь придумать и сделать по изъятию с конвейера из корма стальных предметов. Мы (энергоцех) в опытной станции уже кое-что делали, и нас там знали.
Я пригласил к себе энергетика Никулина П.А. и рассказал ему о ситуации с коровами в сельхозстанции. Он там уже бывал. Посоветовались и решили, что Петр Антипович съездит в сельхозстанцию и посмотрит на месте, что можно сделать.
Через день после поездки Никулина мы с ним встретились, посоветовались, определились: над конвейером с кормом подвесить электромагнит. Для электромагнита взяли трехфазный трансформатор ТС-1,5 со списанного оборудования. Наши обмотчики разобрали трансформатор, убрали часть трансформаторного железа, т.е. разомкнули магнитопровод, оставив его в виде буквы «Ш». Намотали по предварительному расчету новые катушки, рассчитанные на трехфазное напряжение 380/220 вольт. Произвели пробное включение напряжения, нагрузка в обмотках по величине тока соответствовала сечению обмоточного провода. Магнит хорошо притягивал стальные детали. Никулин увез его в Тимирязевское. Установили над конвейером, включили напряжение, и при движущейся ленте магнит выхватывал все подложенные стальные детали. Директор сельхозстанции остался доволен.
При очередной встрече нашего директора с директором сельхозстанции последний похвалил наш магнитоулавливатель и наших энергетиков за столь быстрое решение их проблемы с удалением с конвейера стальных предметов. Буйняков Ю.А. ничего не знал об этом и вообще никто, кроме меня, обмотчиков и Никулина. Когда ко мне обращался напрямую директор подшефной школы, детсада, что-нибудь сделать небольшого объема с малыми затратами, я всегда выполнял их просьбы, ни у кого не спрашивая разрешения.
И вот в один прекрасный день меня вызвал к себе наш шеф – зам главного инженера Г.И. Мякиньков и разразился в мой адрес нецензурной бранью за то, что мы без разрешения сделали магнитный улавливатель металла в сельхозстанции. Когда он немного утих, я сказал: «В воскресенье поедем с Никулиным, отключим и привезем электромагнит сюда». Снова шеф разразился бранью и сказал, что тогда будет ещё хуже. Оставьте как есть.
Шеф наш был грубоват, любил пить спиртное, нас по делу и без дела иногда бранил. Но не был мстительным, подлым. Поругает и тут же забудет. Когда нам требовалась помощь, хорошо помогал.
Источник
Профессиональная адаптация молодых сотрудников, принятых на службу в УИС
Профессиональная адаптация молодого сотрудника УИС представляет собой социально-психологический процесс включения его в коллектив сотрудников учреждения (органа) ФСИН России, приспособления и привыкания к характеру, режиму и условиям труда в УИС, приобретения и закрепления интереса к работе, овладения начальными основополагающими профессиональными знаниями и умениями, накопления трудового опыта, формирования необходимых профессиональных качеств сотрудника пенитенциарного учреждения, налаживания деловых и личных контактов с коллективом, включения в общественную деятельность, повышения заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива.
Файлы: 1 файл
Copy (1) of профессиональная адаптация молодых сотрудников, принятых на службу в уис.doc
Особая роль в организации индивидуально-воспитательной работы с молодыми сотрудниками в период их профессиональной адаптации принадлежит их непосредственным начальникам- руководителям среднего звена (отделов, отделений, частей и служб). Повседневная работа с подчиненными сотрудниками дает возможность более качественно изучить их моральные и деловые качества, оценить достоинства и вскрыть недостатки. Очень важно, чтобы непосредственный руководитель лично принимал решения по вопросам воспитательного воздействия на сотрудников, определял формы и методы работы с ним. Принимая меры по укреплению дисциплины, воспитанию подчиненных, руководитель укрепляет свои позиции. Молодые сотрудники видят в нем человека, способного повлиять на их судьбу в период работы в подразделении.
- знать требования нормативных актов, определяющих служебную деятельность, основные вопросы прохождения службы, порядок прохождения стажерами испытательного срока и особенности организации их профессиональной подготовки;
- составлять ежеквартальные планы организации индивидуально-воспитательной работы с учетом индивидуальных особенностей сотрудников;
- в тесном взаимодействии с наставниками оказывать помощь молодым сотрудникам в овладении должностными обязанностями и их обучении по месту службы;
- изучать моральные и деловые качества сотрудников, их отношение к службе;
- проводить профилактическую работу по предупреждению нарушений дисциплины, при необходимости используя возможности Суда чести, Совета наставников, ветеранов и т.д.;
- интересоваться вопросами социально-бытовой устроенности молодых сотрудников и их семей;
- своевременно информировать начальника учреждения (органа) ФСИН России, его заместителя по кадрам и воспитательной работе, заместителя, курирующего структурное подразделение, о результатах индивидуального воздействия на молодых сотрудников, прохождении стажерами испытательного срока, их адаптации в подчиненном коллективе.
- представить принятого сотрудника коллективу, объявить приказ о назначении наставника;
- утвердить индивидуальный план обучения, разработанный им с учетом уровня образования и должностных обязанностей сотрудника;
- провести инструктаж наставника и обеспечить ему возможность осуществления обязанностей в соответствии с Положением о наставничестве в учреждениях и органах Федеральной службы исполнения наказаний;
- разъяснить сотруднику и наставнику условия и порядок прохождения испытательного срока, начального профессионального обучения, его права и обязанности в этот период;
- провести инструктаж сотрудника о порядке выполнения им должностных обязанностей, ознакомить с должностной инструкцией и функциональными обязанностями;
- создать сотруднику необходимые условия для работы, обеспечить его рабочим местом, необходимой оргтехникой и т.п.;
- создать сотруднику необходимые условия для учебы, обеспечить его нормативными актами и учебной литературой;
- изучать в ходе обучения деловые и моральные качества сотрудника, проводить с ним собеседования по изученным вопросам;
- осуществлять систематический контроль за ходом обучения сотрудника и работой наставника.
Для изучения особенностей личности конкретного сотрудника УИС и в целях воспитательного воздействия на него используются такие методы, как познавательная беседа, наблюдение, эксперимент, обобщение мнений других лиц, изучение характеристик, документов.
Для сокращения времени на исследование личности сотрудника, более полного, всестороннего его изучения применяются методы обобщения мнений других лиц, характеристик, документов, содержащихся в личном деле.
На практике с наибольшей эффективностью используются следующие формы индивидуально-воспитательной работы с молодыми сотрудниками: индивидуальные воспитательные беседы; индивидуальная помощь; индивидуальные задания и поручения; индивидуальный контроль; заслушивание отчетов и сообщений сотрудников; посещение сотрудников по месту их жительства; использование позитивного влияния ближайшего окружения и разрыв нежелательных связей; использование средств морального и дисциплинарного воздействия; личный пример руководителя.
Самой распространенной формой индивидуальной воспитательной работы является воспитательная беседа. Главное ее достоинство- доверительный характер, что определяет исключительную силу воспитательного воздействия. Беседы могут проводиться по самым различным проблемам: службы, учебы, быта, личной жизни сотрудника. Наряду с беседами часто используется индивидуальное собеседование. Оно проводится с теми лицами, к которым имеются определенные претензии. Цель индивидуального собеседования заключается в том, чтобы разобраться в причинах, порождающих недостатки в службе, поведении сотрудника, определить необходимые меры по их искоренению.
Собеседование должно проводиться в доброжелательной обстановке, чтобы сотрудник самокритично мог оценить свою деятельность. При проведении собеседования важно внимательно выслушать сотрудника, уважать его мнение, избегать в разговоре поучений, разносов. Замечания должны быть сделаны тактично, аргументировано, обоснованно. Индивидуальная помощь широко применяется в решении различных вопросов служебной и общественной деятельности, личной жизни. Руководитель оказывает помощь в изучении нормативных актов и должностных инструкций; в овладении техникой, табельным оружием; в улучшении жилищно-бытовых условий и обеспечении сотрудника положенным довольствием. При оказании индивидуальной помощи необходимо соблюдать следующие требования: конкретность помощи, применение различных ее видов (советы, разъяснения, пожелания, совместное выполнение отдельных поручений и т.д.); тактичность, уважение к сотруднику, вера в его силы; учет особенностей личности подчиненного, уровня его подготовки.
Большое воспитательное воздействие на сотрудника оказывают индивидуальные задания и поручения. Они обычно подразделяются на следующие виды: служебные задания, учебные задания, общественные поручения.
Служебные задания заключаются в развитии положительных качеств сотрудника, направлении его знаний и умений на образцовое выполнение профессионального долга. Служебные задания могут быть самыми разнообразными: по обмену опытом работы; оказанию помощи молодым сотрудникам и т.д. Учебные задания даются сотрудникам в целях повышения у них профессионального мастерства в овладении определенными навыками и приемами в служебной деятельности. Основной задачей общественных поручений является вовлечение сотрудников в активную общественную жизнь, многообразную деятельность общественных организаций и самодеятельных формирований.
Индивидуально- воспитательная работа должна строиться на основе систематического контроля за деятельностью сотрудника. Индивидуальный контроль, осуществляемый над всеми видами деятельности сотрудника, может проводиться в различных формах: личная проверка руководителем несения службы, выполнения задания, поручения; проверка качества подготовительных материалов, предоставление и анализ справок, других отчетных документов.
Действенность контроля зависит от его систематичности и плановости, объективности оценок деятельности подчиненного, исправления имеющихся недостатков.
На практике широко используется такая форма индивидуально-воспитательной работы, как заслушивание отчетов (сообщений) сотрудников на собраниях личного состава подразделения, службы. Она способствует не только контролю за работой, но и повышению их ответственности перед коллективом, помогает самокритично оценить результаты своей деятельности.
В подразделениях уголовно-исполнительной системы практикуется такая форма индивидуальной работы, как посещение сотрудников по месту жительства. Эта форма используется для решения следующих задач: изучение жилищно-бытовых условий сотрудника; изучение семейных отношений, их влияния на результаты служебной деятельности, дисциплину сотрудника; выяснение отношения членов семьи работника к его профессии, разъяснение им важности службы сотрудника уголовно-исполнительной системы; изучение свободного времени, интересов, увлечений сотрудника; выяснение круга знакомых сотрудника с тем, чтобы оградить его от нежелательных связей и т.д.
В индивидуально-воспитательной работе с сотрудниками большое значение имеет использование дисциплинарных прав, предоставленных начальникам. Меры дисциплинарного воздействия направлены на повышение ответственности сотрудника за результаты своей служебной деятельности, укрепление дисциплины. Поощрение способствует выработке у подчиненного стремления лучше выполнять свой долг, развивает активность и инициативу. Правильное применение дисциплинарной практики имеет большое воспитательное значение. Для этого руководителям необходимо учитывать следующие требования: поощрение и взыскание должны иметь фактическое обоснование; избранная мера должна соответствовать степени заслуг или тяжести проступка сотрудника; при определении меры поощрения или вида взыскания необходимо учитывать стаж службы, прежнее поведение и другие обстоятельства; поощрение и взыскание должно быть своевременными и гласными, объявленными в форме, не унижающей человеческое достоинство; недопустим быстрый переход от взыскания к поощрению.
Одним из основных методов индивидуального воздействия является личный пример руководителя, который строится на основе авторитета руководителя. Чем положительнее пример начальника, тем глубже уважение к нему подчиненных, тем качественнее будут выполняться задачи, которые он ставит перед сотрудниками. На подчиненного действует не единичный случай примерного поведения, а повседневная деятельность руководителя. Его личный пример должен проявляться в безупречном знании и выполнении должностных инструкций, требований нормативных актов, в умении оптимально организовать работу подчиненных сотрудников, в справедливом применении мер поощрения и взыскания, в заботливом отношении к личному составу, его бытовому, материальному обеспечению, организации досуга и т.д.
МЕСТО И РОЛЬ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО НАЧАЛЬНИКА В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ МОЛОДЫХ СОТРУДНИКОВ.
Главную роль в процессе адаптации молодого сотрудника в период прохождения испытательного срока играет его непосредственный начальник. От того, насколько внимательно он изучит материалы кадровой и психологической служб, характеризующие молодого сотрудника (стажера), как представит его коллективу подчиненного подразделения, кто из числа опытных сотрудников приказом начальника учреждения (органа) будет назначен наставником, как будет организовано индивидуальное и курсовое обучение, во многом зависит успешное прохождение стажером испытательного срока и его адаптация в новом коллективе.
Непосредственный начальник обязан:
Первые впечатления молодого сотрудника, приступившего к работе в новом для него коллективе, самые сильные и могут длительное время влиять на мотивацию к работе и отношение к организации. Плохое начало может отдалить то время, когда сотрудник начнет вносить полноценный вклад в труд коллектива учреждения УИС.
Очень важным в процессе адаптации является первый день работы. Поэтому необходимо очень четко организовать этот день, чтобы новый сотрудник осознал свое место в иерархии организационных и профессиональных отношений. В первый день непосредственный руководитель встречает его, проводит предварительную беседу, разъясняет условия и порядок прохождения испытательного срока, начального профессионального обучения, отвечает на возникшие вопросы. В ходе беседы важно снять излишнее напряжение работника и раскрепостить его, дать понять его ценность и значимость для эффективной работы структурного подразделения и всего учреждения УИС.
От непосредственного руководителя молодой сотрудник получает специальные сведения о работе (о функциях подразделения, организационной структуры учреждения, взаимоотношениях с другими структурными подразделениями). Руководитель также доводит до его сведения основные правила и требования к работе как в данном структурном подразделении, так и в учреждении.
Руководитель информирует нового сотрудника о его функциях, знакомит с должностной инструкцией, уточняет обязанности и ответственность. Информация включает: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; длительность трудового дня и распорядок; ознакомление с «Правилами внутреннего трудового распорядка».
Вводя нового сотрудника в коллектив, руководитель лично представляет сотрудников данного подразделения и тех сотрудников других подразделений, с которыми он будет взаимодействовать при выполнении своих функций.
Очень важным для успешной адаптации молодого сотрудника является его взаимодействие с закрепленным наставником и психологическая совместимость с ним. Поэтому непосредственный руководитель разъясняет молодому сотруднику цели, задачи и порядок осуществления наставничества, знакомит его с наставником.
Непосредственный начальник оказывает помощь наставнику в составлении поквартальных планов работы с молодым сотрудником. Особое внимание необходимо уделить составлению планов работы с молодым сотрудником. Особое внимание необходимо уделить составлению планов на период первых двух этапов работы с подшефным. На первом этапе (первые три месяца) планируются мероприятия по оказанию повседневной помощи в работе, изучению личных и деловых качеств молодого сотрудника, его семьи, степени готовности к несению службы. На втором этапе главное внимание сосредотачивается на углубленном изучении вопросов, касающихся служебных обязанностей, приказов и инструкций, на закреплении профессиональных навыков, устранении недостатков.
С первых дней службы, до направления молодого сотрудника на курсы начальной профессиональной подготовки, непосредственный начальник совместно с наставником, в соответствии с разработанным планом, обучают его приемам и правилам исполнения функциональных обязанностей, оказывают помощь в изучении нормативных документов, регламентирующих его служебную деятельность.
Наряду с обучением молодого сотрудника, оказанием помощи в решении текущих проблем, в первые дни, недели и месяцы службы непосредственный начальник и наставник осуществляют наблюдение за ним, изучают его отношение к работе, личностные и деловые качества, взаимоотношения с членами коллектива подразделения, оценивают его годность к службе в УИС и степень адаптированности, устанавливают отрицательные факторы адаптации и принимают оперативные меры по устранению этих факторов.
Источник
Создание системы взаимодействия старших и младших школьников: «Шефство над малышами – это интересно и ответственно!»
Шефская работа в современной школе является одной из форм социально значимой деятельности обучающихся, способствующей формированию активной социально-нравственной позиции. опыта ответственного отношения к жизни, к себе и окружающим людям.
Колпащикова Лариса Сергеевна, педагог-организатор СП № 4 ГБОУ г. Москвы «Школа № 887», [email protected]
Шефская работа в современной школе является одной из форм социально значимой деятельности обучающихся, способствующей формированию активной социально-нравственной позиции. опыта ответственного отношения к жизни, к себе и окружающим людям.
Шефская работа в школе – одна из составляющих единого воспитательного пространства, направленного на развитие личности каждого ребенка, приобщение его к истинным ценностям, формирование гражданского сознания [4].
Организация шефства старших над младшими может быть одним из направлений работы органов ученического самоуправления как на уровне класса, так и на уровне школы.
В нашей школе шефство – это сохранение преемственности поколений среди обучающихся, воспитание нравственных, этических и эстетических качеств личности, приучение к уважению старших.
Стремление обучающихся младших классов к общению со старшими – естественно и основано на желании получить поддержку, защиту, повысить самооценку, им доступнее копирование деятельности и поведения старших школьников, чем педагога.
У старшеклассников в процессе шефской деятельности формируются навыки самоорганизации, поскольку для того, чтобы быть примером, прежде всего необходимо стать требовательным к самому себе.
В процессе наставничества дети проявляют свои индивидуальные и творческие способности, учатся жить в коллективе, с уважением относятся к людям старшего поколения и заботятся о своих младших товарищах.
Результатом шефства в младших классах является переход к школьному самоуправлению в среднем и старшем звеньях, что способствует развитию у старшеклассников уверенности в себе, само и взаимоуважению, ответственности за порученное дело.
Для формирования у обучающихся социально значимых мотивов деятельности и практического её осознания, которые во многом формируют способности соотносить свои поступки с интересами окружающих людей, необходим выход за пределы учебной деятельности, опыт социального взаимодействия, каким и становится шефство.
Следует отметить,что участие в работе шефов возможно лишь тогда, когда обучающиеся видят в этом перспективу творческой деятельности, а также возможность реализации собственных возможностей и потребностей и имеют достаточную подготовку к данной деятельности.
Одной из форм взаимодействия наставников–старшеклассников и подшефных обучающихся младших классов может быть игра.
Игра – особая форма общения, сотрудничества, содружества, которая выводит интересы и возможности ребёнка на более высокий уровень мыслящей, творческой личности [1].
Игра – одновременно и развивающая деятельность, и принцип, и метод, и форма жизнедеятельности, зона социализации, защищенности, самореабилитации, сотрудничества, содружества, сотворчества с взрослыми, посредник между миром ребёнка и миром взрослого [2].
Перед началом работы будущие шефы знакомятся с характеристикой подшефного класса, встречаются и беседуют с классным руководителем обучающихся. Куратор шефов помогает старшеклассникам выстроить работу с учетом индивидуальных и возрастных особенностей младших школьников.
Задачей учителя-куратора является координация работы шефского класса и активная помощь в реализации поставленных задач шефской деятельности.
На следующем этапе между будущими шефами распределяются поручения в соответствии с определённым видом деятельности: трудовая, культурно-массовая, обучающая, редакторская и т.д.
В обязанности «Шефа» входит:
– Выявление лидеров класса и выяснение их интересов (чистота и порядок, знания, спорт и т.д.).
– Приглашение лидеров из подшефного класса на обучающие занятия в тренинговой форме на Совет старшеклассников школы.
Все обучающиеся класса делятся на отделы. Каждый отдел принимает непосредственное участие в работе с подшефным классом (см. табл.).
Структура ученического самоуправления в классе
с подшефным классом
Не каждый учащийся класса–наставника является шефом. В основном это те старшеклассники, которые уже имеют опыт организаторской работы, участвуя в мероприятиях различной направленности, при этом не боясь и не стесняясь своих сверстников, понимая степень ответственности перед своими товарищами за порученное дело.
На общешкольном уровне в рамках шефской работы организовано несколько традиционных творческих дел:
1. «Стартинейджер» (или просто «Стартин») – это праздник, где каждый не только реализовал свои потребности в общении, музыке, танце, развлечении, но и получил отличный шанс стать «звездой», даже если он, казалось бы, лишен каких–либо талантов. И тема «Стартинейджера» в прошлом учебном году была соответствующая – «Звёзды зажигают!». Танцевально-развлекательный конкурс «Стартин–2015» начался с визиток «Будем знакомы!», где участники представляли свою команду. В течение вечера ребята прошли испытание в девяти конкурсах: вспомнили названия эстрадных групп в конкурсе «Догонялки»; замирали в виде памятника, отражающего одну из представленных пословиц или поговорок в конкурсе «Скульптор»; проявили себя в музыкальном конкурсе «Угадай-ка», где каждой команде предлагалось исполнить песню; во время «Спортивной разминки» участники конкурса в танце показывали элементы спортивных игр. Интересными получились и другие конкурсы, которые помогли увидеть художественный уровень, изобретательность и оригинальность, четкость и слаженность действий детей. Последним испытанием стал «Танцевальный марафон: «Звёзды зажигают». Каждая компания без перерыва и остановок, азартно и весело танцевали под различные молодёжные хиты.
2. «Раскрыть таланты детей и зажечь звезды!» – основная идея, которую поддержали все участники Совета старшеклассников нашей школы. Для 5–7 классов выбрали тему: «Моя профессия», для начальной школы «В гостях у сказки». Но суть проведения была одинакова: провести свой театральный фестиваль, усложнив задачу спортивно-танцевальным шоу, поскольку все дети очень любят танцы, в которых они играют роли тех или иных персонажей.
3. Очень интересное дело – театральное искусство, которое раскрепощает даже самого «зажатого» ребенка. В этом направлении шефской работы нам помогают социальные партнеры.
Центр Досуга Кунцево предоставил нам профессиональных артистов, которые проводили для начальной и средней школ серию мастер-классов по театральному искусству.
Ежегодно на базе нашей школы Центр Досуга «Кунцево» проводил театральный фестиваль «Прямое попадание» для начальной, средней и старшей школы, и у Совета старшеклассников возникла идея провести свое мероприятие на эту тему.
Фестиваль прошел в два этапа: первый этап проходил для дошкольного отделения и обучающихся начальной школы, свои произведения представили коллективы начальной школы; второй этап проходил для обучающихся средней школы, они показали свои сказки младшим школьникам.
Подобный проект – «За собою поведём-делом нужным увлечем!» – был реализован шефами–старшеклассниками для обучающихся начальных классов школы.
Шефская работа дает возможность каждому старшему наставнику раскрыть и реализовать организаторские и творческие способности, ощутить значимость и причастность к решению вопросов и проблем классного коллектива и школы в целом.
Так, через общение, познание, игру и различные виды творческой деятельности происходит улучшение взаимоотношений между обучающимися внутри класса, развитие коммуникативных навыков и навыков сотрудничества среди детей младшего школьного возраста и повышение социальной ответственности и активности старшеклассников.
Нестандартные формы планирования и проведения данных мероприятий позволили обеспечить условия для активизации органов самоуправления, создавая условия для реализации творческих способностей обучающихся. При этом смысл шефской работы состоит не в том, чтобы одни дети управляли другими, а в том, чтобы обучая младших, обучающиеся старших классов подводили их к совместным творческим делам на основе демократических отношений, обучали их управлять собой, своей жизнью в коллективе.
Результатами шефства старшеклассников над обучающимися младших классов являются:
– получение опыта соцальной активности;
– самореализация в определенном виде деятельности.
Для обучающихся младших классов – это :
– приобретение нового жизненного опыта;
– формирование положительного образа взрослого человека;
– разнообразие видов внеурочной деятельности обучающихся начальной школы.
Источник
Наставничество
1. В целях воспитания и обучения сотрудников, стажеров по должности (далее — подшефных) учреждений и органов уголовно-исполнительной системы (далее — УИС), направленных на их профессиональное становление, развитие необходимых личностных качеств и навыков, для успешного выполнения ими служебных обязанностей рекомендуется использовать наставничество.
2. Основными задачами наставничества являются:
адаптация подшефных к службе в УИС, приобщение к жизни коллектива подразделения, к новым условиям жизнедеятельности, ориентирование на усвоение положительных традиций, глубокое осознание служебного долга и требований присяги;
обучение подшефных профессиональному мастерству, формам и методам работы, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них обязанности, мобилизация на образцовое выполнение служебных задач, повышение квалификации, уровня физической подготовки, умение владеть табельным оружием, оказание поддержки и помощи в преодолении трудностей службы;
формирование у подшефных необходимых устойчивых морально-волевых качеств, высокой сознательности, дисциплинированности, трудолюбия, ответственности за порученное дело и свои поступки, профессиональной этики и культуры в работе, доброжелательного и уважительного отношения к сослуживцам и других профессионально важных качеств;
совершенствование профессионального отбора в УИС на основе анализа результатов адаптационного периода, испытательного срока и последующей служебной деятельности подшефных.
II. Организация наставничества
3. Наставничество устанавливается над следующими категориями подшефных:
принимаемыми на службу в УИС на должности рядового и начальствующего составов;
выпускниками образовательных учреждений МВД России, Минюста России и ФСИН России очной формы обучения;
перемещенными по службе сотрудниками УИС на вышестоящую должность либо равнозначную в другую службу в случае выполнения ими функциональных обязанностей, требующих дополнительного обучения профессиональным знаниям и навыкам практической работы.
4. Наставничество устанавливается сроком от трех месяцев до одного года с момента назначения на должность (стажером по должности) подшефного.
Наставничество может осуществляться над одним, двумя, в исключительных случаях над тремя подшефными одновременно.
5. Наставники подбираются начальниками подразделений и служб учреждений и органов УИС из числа наиболее подготовленных сотрудников УИС, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в службе, положительно зарекомендовавших себя на службе, пользующихся авторитетом в коллективе.
Утверждение сотрудников УИС в качестве наставников производится приказами учреждений и органов УИС.
6. Закрепление наставников за подшефными производится приказами учреждений и органов УИС о назначении подшефных стажерами по должности либо на определенные должности на основании рапортов начальников структурных подразделений, в которых подшефные проходят службу.
III. Руководство наставничеством
7. Общее руководство наставничеством осуществляют начальники учреждений и органов УИС через своих заместителей, курирующих работу с личным составом. Непосредственное руководство наставничеством осуществляется начальниками структурных подразделений, в которых проходят службу подшефные.
8. Начальники учреждений и органов УИС обеспечивают:
представление назначенных подшефных личному составу и объявление приказов по учреждениям и органам УИС о закреплении за ними наставников;
утверждение индивидуальных планов обучения, разрабатываемых с учетом уровня образования и должностных обязанностей подшефных;
создание подшефным необходимых условий для учебы, оснащение их нормативными правовыми актами и учебной литературой, позволяющими в полном объеме изучить вопросы, предусмотренные индивидуальными планами обучения;
осуществление систематического контроля за обучением подшефных и работой наставников.
9. Заместители начальников учреждений и органов УИС, курирующие работу с личным составом, обеспечивают:
организацию и проведение в учреждениях и органах УИС наставничества, подбор кандидатов в наставники из числа наиболее подготовленных для этой работы сотрудников УИС;
внесение предложений начальникам учреждений и органов УИС по ходатайствам начальников структурных подразделений, где проходят службу подшефные, об установлении или отмене наставничества;
осуществление систематического контроля за обучением подшефных и работой наставников;
проведение работы по увеличению числа наставников, планирование и координацию их работы; помощь руководителям учреждений и органов УИС в организации контроля над их деятельностью; методическое оснащение наставников; периодическое заслушивание отчетов наставников и организацию их учебы;
рассмотрение на оперативных совещаниях при начальниках учреждений и органов УИС вопросов организации наставнической деятельности;
изучение, систематизацию и распространение передового опыта наставников, организацию и проведение ежегодных конкурсов профессионального мастерства на звание «Лучший наставник».
Заместители начальников учреждений и органов УИС, курирующие работу с личным составом, по окончании наставнической деятельности ходатайствуют перед начальниками учреждений и органов УИС о поощрении наставников. В случае недобросовестного отношения сотрудников УИС к проведению наставничества или совершения ими проступков, дискредитирующих их на службе или в быту, вносят предложения начальникам учреждений и органов УИС, в том числе по ходатайствам начальников структурных подразделений, где проходят службу подшефные, об отстранении сотрудников УИС от наставничества и исключении их из списков наставников.
10. Начальники структурных подразделений учреждений и органов УИС, в которых проходят службу подшефные, обеспечивают:
разъяснение подшефным и наставникам порядка проведения наставничества, их прав и обязанностей в этот период;
проведение инструктажей наставников и создание им необходимых условий для осуществления наставнических функций;
систематический контроль за обучением подшефных и работой наставников, участие наставников в конкурсе профессионального мастерства «Лучший наставник».
IV. Основные направления деятельности наставника
11. Знание требований законодательства, ведомственных нормативных правовых актов, определяющих права и обязанности сотрудников УИС, вопросы прохождения службы, профессиональной подготовки.
12. Разработка совместно с непосредственным начальником подшефного и психологом индивидуального плана обучения и воспитания подшефного с учетом его общеобразовательной, специальной, физической подготовки, морально-психологического развития и представление его на утверждение руководителю учреждения или органа УИС.
13. Всестороннее изучение волевых, деловых и нравственных качеств подшефного, его отношения к службе, коллективу, гражданам, увлечений, наклонностей, поведения в быту, личного круга общения в свободное от службы время.
14. Оказание подшефному индивидуальной помощи в овладении профессиональными навыками по занимаемой должности, практическими приемами и способами качественного выполнения служебных задач и поручений руководителей в выявлении и устранении допущенных ошибок и упущений в службе.
15. Воспитание подшефного на традициях УИС, своего коллектива, развитие мотивации к антикоррупционному поведению, привитие чувства профессиональной гордости, уважения к правилам ношения формы одежды, личного участия в решении задач, стоящих перед подразделением, службой, учреждением или органом УИС.
16. Развитие положительных качеств подшефного, корректировка его поведения на службе и в быту, привлечение к участию в общественной жизни служебного коллектива, формирование общественно значимых жизненных интересов, содействие развитию личности подшефного, его профессионализма.
17. Проявление требовательности к подшефному, своевременное реагирование на нарушения дисциплины, установленного порядка, использование при этом методов убеждения, воздействие служебного коллектива и, как крайнюю меру, ходатайство о привлечении к дисциплинарной ответственности.
18. Проявление чуткости и внимания, недопущение элементов панибратства и высокомерия, оценка в корректной форме результатов работы подшефного, терпеливая и тактичная помощь в преодолении имеющихся недостатков.
19. Периодическое информирование начальника учреждения или органа УИС, его заместителя, курирующего работу с личным составом, и непосредственного начальника подшефного о процессе адаптации подшефного, его дисциплине и поведении, ведение дневника наставника и подготовка заключения о результатах наставничества по его окончании.
Наставник несет моральную ответственность за поведение подшефного на службе, добросовестное исполнение им своих должностных обязанностей в течение установленного периода наставничества.
V. Основные формы и методы работы наставника
20. Изучение личности подшефного. Наблюдение в ходе повседневного общения. Анализ документов личного дела, материалов служебной аттестации подшефного, выводов психолога учреждения или органа УИС. Посещение подшефного по месту жительства, беседы с членами его семьи с целью изучения жилищно-бытовых условий, семейных отношений и их влияния на его служебную деятельность; изучение проведения подшефным свободного времени, его интересов, увлечений, круга знакомых подшефного.
21. Воспитательные беседы по вопросам: службы, учебы, быта подшефного, участия в общественной работе, отношения к занятиям в системе служебной подготовки, повышения профессионального мастерства, неудовлетворительных результатов в службе, нарушений дисциплины, причин, мешающих достигать лучших результатов, и другим проблемам.
22. Индивидуальная помощь: в решении различных вопросов служебной деятельности, общественной и личной жизни, изучении нормативных актов и функциональных обязанностей; в овладении техникой, табельным оружием, освоении программ служебной подготовки; в улучшении жилищно-бытовых условий.
Помощь может быть оказана в форме совета, разъяснения, показа, тренировки, пожелания, совместного выполнения отдельных поручений, обязанностей, дополнительных занятий и т.д. Отработка задач вместе с подшефным с целью устранения недостатков, выявленных в ходе становления в должности, предупреждения возможных неправильных действий. Оказание помощи в выработке способности решать задачи в нестандартных ситуациях, разрешении конфликтов, в изучении нормативных документов, выступлений перед служебным коллективом.
23. Индивидуальные задания и поручения: по изучению опыта службы, приобретению определенных навыков в ходе выполнения должностных обязанностей, проведению различных служебных мероприятий по изучаемой тематике и отдельным неусвоенным темам, овладению практическими приемами служебной деятельности, вовлечению подшефного в активную общественную жизнь, содействию в профессиональном и интеллектуальном самообразовании подшефного.
24. Контроль над деятельностью подшефного в форме личной проверки несения службы, выполнения задания, поручения, проверки качества подготавливаемых документов. Оказание помощи в устранении недостатков. Проверка службы с последующей оценкой действий подшефного. Контроль успеваемости, посещаемости занятий в системе служебной подготовки.
25. Безукоризненное выполнение наставником своих служебных обязанностей, требований нормативных правовых актов, высокая дисциплинированность, безупречный внешний вид; высокая требовательность к себе и заботливое отношение к сослуживцам; постоянное повышение своего профессионального и культурного уровня; примерное поведение на службе и в быту.
26. Внеслужебное общение. Посещение исторических и культурных мест, выставок, участие в спортивных соревнованиях, ознакомление с историей учреждения или органа УИС.
VI. Окончание наставничества
27. По окончании установленного приказами срока наставничества наставники готовят заключения о результатах наставничества над подшефными, их деловых, моральных качествах, приобретенных знаниях, навыках, возможности прохождения службы в занимаемых должностях.
28. Заключения после их рассмотрения руководством учреждений и органов УИС и принятия по ним решений приобщаются к личным делам подшефных.
29. По итогам наставнической деятельности на основании поступивших предложений начальники учреждений и органов УИС поощряют наставников в соответствии с имеющимися у них правами.
В отношении особо отличившихся наставников за образцовое исполнение обязанностей и достигнутые высокие результаты в работе по организации и проведению наставничества начальники учреждений и органов УИС ходатайствуют об их поощрении правами вышестоящего начальника, такие наставники заносятся на Доску почета и на стенд «Лучшие наставники».
Источник