Система методов управления персоналом организации



Оценка эффективности персонала

Оценка эффективности персонала – это процесс анализа результативности профессиональной деятельности каждого сотрудника компании, а также установление уровня соответствия его характеристик требованиям занимаемой должности.

Во время оценки и аттестации учитывается объем выполненной сотрудниками работы, ее сложность, особенности выполняемых должностных обязанностей, а также результаты труда.

Задачи оценки эффективности персонала

Основной задачей оценки эффективности персонала является определение соотношения уровня расходов, затрачиваемых на содержание одного сотрудника, и произведенным им объемом работ. Проще говоря, в процессе оценки устанавливается, выгодно ли компании содержать того или иного сотрудника.

Кроме того, в задачи оценки эффективности работы сотрудников входит выявление функциональных ролей каждого отдельно взятого работника, потенциальная возможность к раскрытию новых личностных качеств и готовность к выдвижению на руководящую должность.

В более детализированном виде задачи оценки продуктивности персонала можно представить следующим образом:

  1. подготовка кадрового резерва из уже имеющихся в штате сотрудников для сокращения затрат на поиск новых работников;
  2. подготовка высококвалифицированных специалистов и менеджеров собственными силами предприятия за счет повышения их квалификации или смены профиля работы;
  3. оптимизация управленческой политики за счет повышения контроля рабочей дисциплины, а также усиления заинтересованности персонала в более качественном выполнении возложенных на них профессиональных обязанностей;
  4. мотивация персонала к самостоятельному повышению квалификации, что позволит получить карьерный рост и возможность развивать собственные проекты, повысить материальное благосостояние;
  5. оптимизация процесса составления штатного расписания с помощью более целесообразного распределения обязанностей на основании полученных результатов, а также за счет сокращения сотрудников или их перевода.

Методы оценки эффективности персонала

Применяемые сегодня методы оценки продуктивности работы персонала позволяют получить наиболее полное и содержательное представление о различных качествах каждого сотрудника. И главной целью данного процесса является полноценное задействование кадрового потенциала организации.

Выполнение оценки персонала с помощью определенных методов позволяет получить такие результаты как экономия рабочего времени и финансовых ресурсов, снижение расходов на содержание некомпетентных сотрудников и т.д. Также, по итогам оценки работник может быть назначен на другую должность, где он в лучшей степени проявит свои способности и принесет большую пользу, или же компания отправит его на дополнительное обучение.

Самыми распространенными методами оценки сегодня являются:

Аттестация.

Изучаются результаты труда, уровень квалификации, владение теоретическими знаниями и профессиональными навыками, личностные качества каждого работника. Уведомление о предстоящей аттестации, а также форма ее проведения излагаются в официальной документации предприятия. Стоит отметить, что по итогам аттестации организация может уволить сотрудника, который не соответствует установленным требованиям.

Тестирование.

Для выявления определенных качеств и характеристик сотрудника используются специальные тесты. Это могут быть тесты профессиональной или психологической направленности, с помощью которых определяются личностные особенности работника и наличие у него необходимых навыков для возможности качественного выполнения возложенных обязанностей.

Проведение интервью.

Данный метод предполагает использование определенного перечня вопросов. Это может быть свободное, устное интервью, в ходе которого анализируется эмоциональная реакция на задаваемые вопросы. Также распространена структурированная форма интервью, которая предполагает применение заранее подготовленной схемы вопросов. Получить наиболее полную картину позволяет ситуационно-поведенческое интервью: сотруднику предлагается определенная ситуация, которая может возникнуть в процессе работы, и ему необходимо предложить свою модель поведения.

Экспертные оценки

Изучением работы персонала занимаются привлеченные эксперты, которые в своих заключениях руководствуются собственными знаниями и опытом. В качестве экспертов выступают как приглашенные специалисты, так и представители высшего руководства компании.

Деловые игры.

С их помощью производится имитация определенной рабочей ситуации, что позволяет проанализировать поведение конкретного работника, уровень его стрессоустойчивости, способность к оперативному реагированию и принятию решений, степень взаимодействия с коллегами.

Критерии оценки эффективности персонала

Критерии изучения продуктивности персонала позволяют получить информацию о самых различных аспектах и характеристиках, составляющих наиболее полное представление об уровне эффективности деятельности конкретного сотрудника.

Используемые критерии определяют, насколько выполняемые сотрудником функции удовлетворяют требованиям компании. Необходимо отметить, что для каждой организации нужно разрабатывать индивидуальный комплекс критериев на основании специфики ее деятельности, особенностей занимаемой доли рынка, а также учитывать основные цели.

К критериям оценки выдвигаются следующие требования:

  • объективность: предполагает проведение анализа отдельно выбранной должности, а не личности сотрудника;
  • прозрачность: что означает определение четких результатов, которые ожидаются от деятельности работника;
  • понятность и сопоставление с основными показателями труда;
  • динамичность: возможность развития параллельно изменениям, происходящим в компании в текущем периоде.

Все используемые современным бизнесом критерии оценки результатов работы персонала можно объединить в следующие группы:

Оценка компетенция

Эта группа включает критерии, позволяющие изучить знания, навыки и личностные качества работника, а также то, как он применяет их в ходе выполнения своих профессиональных обязанностей. Для оценки этих качеств чаще всего применяется постановка ситуационных задач, учитывающих специфику конкретной должности.

Оценка результатов

Критерии этой группы позволяют сравнивать результаты труда определенного работника с плановыми показателями для конкретного периода или должности. Процесс изучения основывается на предварительном определении явно измеримых задач. Например, эффективность труда конкретного сотрудника может определяться в количестве совершенных сделок или объеме проданного товара.

В процесс разработки критериев, используемых для оценки результативности персонала, как правило, включаются специалисты отдела кадров, руководители компании, а также сотрудники, на которых возложены обязанности по выполнению соответствующих задач.

Услуги оценки эффективности персонала

Услуги оценки эффективности персонала позволяют выявить основные характеристики работников и их профессиональную компетентность. Полученные результаты помогают оптимизировать управление персоналом и качественно организовать работу компании в целом.

ДЛЯ ЗАКАЗА УСЛУГИ АТТЕСТАЦИИ И ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СОТРУДНИКОВ, ПОЖАЛУЙСТА, ПОЗВОНИТЕ ПО ТЕЛЕФОНУ: +7 (495) 394-33-17 ИЛИ ЗАПОЛНИТЕ ФОРМУ НА САЙТЕ.

Источник

Оценка персонала от А до Я

Критерии и методы оценки персонала, с которыми работает HR-специалист в компании, зависят от множества факторов. Чтобы разработать эффективную систему, необходимо учитывать особенности характера человека и социально-экономические параметры — не стоит действовать по одинаковому алгоритму, работая с «синими» и «белыми воротничками».

Особая сложность в оценке появляется, когда стоит задача изучить не сотрудника, а кандидата на должность — необходимо досконально проработать базу вопросов, чтобы они позволили собрать достаточно данных для аналитики.

В этой статье мы постарались собрать все возможные критерии и методы оценки специалистов, чтобы вы смогли применять их на практике и повысили эффективность работы организации.

Зачем нужна оценка специалистов

Оценка персонала — это система четких показателей, по которым можно определить, соответствует ли человек занимаемой должности, достаточно ли он эффективен, какие стороны ему нужно «подтянуть», чтобы стать еще лучше.

Грамотная оценка персонала полезна и руководителям, и сотрудникам:

  • Она помогает определить уровень специалистов, их навыки и компетенции. Проще принять решение, кого продвигать, а кого нужно больше мотивировать на выполнение работы или увольнять.
  • Менеджеры понимают, какие кадровые перестановки необходимы в организации, куда направить усилия HR-специалистов.
  • На основе данных оценки совершенствуется система мотивации и KPI.
  • В организации становится больше порядка, пропадает хаос и неорганизованность.

Верно разработанные критерии и оценки работы сотрудников помогают руководителю держать руку на пульсе и понимать, насколько эффективно используется человеческий ресурс в организации.

Вот какие стратегические решения можно принять, изучая результаты оценки:

  • Разработать систему кадрового планирования — определиться с матрицей продвижения сотрудников.
  • Создать систему грейдов и чек-листов, основанных не на универсальной системе компетенций, а на реальном уровне знаний и навыков сотрудников в организации.
  • Продумать систему обучения — составить план по курсам для сотрудников, понять, с какими подрядчиками заключить долгосрочные договора для направления специалистов на повышение квалификации.
  • Создать кадровый резерв, понять, какие сотрудники в перспективе могут перейти из линейных должностей на руководящие.
  • Провести анализ эффективности рабочих процессов, разобраться с системой мотивации, выявить лидеров и узкие места в бизнес-логике организации.

Когда проводят оценку персонала

В современных организациях оценку труда обычно проводят в трех случаях:

  • Плановая оценка — такую зачастую можно встретить или в крупных компаниях, или на государственной службе, где это требуется по закону. HR-специалисты готовят матрицу компетенций, сотрудники проходят аттестацию с помощью комбинированных методов. О проверке известно заранее. Обычно раз в несколько лет.
  • При реорганизации — зачастую такая оценка является помощником в кризисной ситуации. Например, бизнес терпит убытки, плохо настроена аналитика эффективности различных отделов. Используется как групповая, так и индивидуальная оценка компетенций.
  • Разовая — такую оценку проводят, когда необходимо принять управленческое решение. Причем оно может быть негативным, когда несколько руководителей сомневаются, увольнять ли сотрудника или нет. Или позитивным — если есть спор о назначении сотрудника на новую руководящую должность.

Есть еще оценка соискателей — с помощью анкетирования, тестовых заданий и собеседования HR-менеджер составляет таблицу с аналитикой навыков кандидатов и принимает решение о приеме на работу кандидата, который выглядит лучше на фоне остальных. Сложность в том, что собранные данные будут не точными, полученными со слов соискателя. Также сложно заранее оценить soft skills сотрудника, его лояльность и способность работы в команде — это проявляется в динамике во время работы.

Для любой из ситуаций лучше заранее иметь подготовленную матрицу компетенций и согласованный алгоритм оценки.

Способы оценки персонала

Среди методов и критериев оценки работы специалистов есть сотни способов, но в любом случае все сводится к трем:

  • Ручное получение и обработка данных — чаще всего подразумевается собеседование с сотрудниками, групповое или личное. Плюс такого метода — внимательная оценка навыков и способностей специалистов. Минусы — необходимо много ресурсов на проведение, есть вероятность погрешностей в оценке и личного фактора.
  • Автоматическая оценка — проводятся тесты, зачастую с помощью компьютерных программ. Данные анализируются системой. Это быстрый и эффективный метод, более того, достаточно один раз разработать тесты и затем система может масштабироваться на неопределенное количество участников. Минус — сложно оценивать индивидуальные особенности. Хорошо подходит для должностей с формализованными обязанностями.
  • Комбинированный метод — когда с помощью тестов проверяются компетенции, а дополнительно, с помощью собеседований и других способов, оцениваются индивидуальные особенности объекта оценки.

7 критериев оценки персонала

Основные проблемы в процессе оценки деятельности сотрудников появляются, когда HR-специалист пытается создать универсальную матрицу для проверки. Чтобы последующий анализ охватывал максимум данных, делайте матрицу, подходящую сразу по всем семи ключевым критериям. И помните, что соответствие профессиональным стандартам — это не все, что следует искать в сотрудниках, ведь даже исключительный специалист способен развалить все процессы, если не будет подходить по нужному для команды психологическому типу.

Профессиональные навыки и знания

Начните с hard skills — тех навыков, которые специалист использует для работы. Распределите таблицу навыков по частоте использования — какие-то знания используются ежедневно, другие же от случая к случаю, но все равно важны. Профессиональные знания удобно проверять автоматизированными методами, с помощью тестов.

Когда будете разрабатывать таблицу для результатов, используйте метод коэффициентов — оцените знания, присвойте каждому ответу свой уровень важности для работы. Например, если компания использует в маркетинге в основном digital-методы, то знания SMM и контекстной рекламы будут весомее, чем понимание принципов печатного дизайна.

Личностные характеристики

Изучайте психологические особенности специалистов. Здесь важно разделить оценку на две части:

  • Исследовать важные для работы качества — коммуникабельный ли сотрудник, или наоборот, склонен представлять себя интровертом. Насколько велики его лидерские качества, соответствует ли их наличие особенностям профессии? Развит ли эмоциональный интеллект, или наоборот, специалист предпочитает эмоциям армейскую дисциплину?
  • Насколько специалист в общем соответствует современной концепции постоянного развития? Важно ли это в его профессии, или она предполагает конвейерную работу? Подробнее о читайте в нашей статье про образование как стиль жизни.

Важно — оценка специалистов не должна быть просто сбором информации. Делайте тесты, направленные на практическую пользу. Задайте себе вопросы — сможете ли после оценки понять, что конкретный человек, исходя из его психологических особенностей, находится не на своем месте? Выявить потенциального лидера, которого компания развивает горизонтально?

Здесь все немного проще — такие данные нужно собирать постоянно и оценивать их, не отвлекая сотрудников. Критерий один — насколько специалист справляется с поставленной задачей. Результат анализа — выявить средневзвешенное число, повысить, понизить или оставить план таким же.

Оценка по KPI часто проводится в комплексе — сначала анализируются данные отдела, затем разбираются числовые показатели каждого специалиста. Изучение данных по KPI помогает скорректировать план, понять, почему прогнозные показатели не выполняются, и отладить бизнес-процессы.

Соответственно, в этой части можно утверждать, что объектом оценки через KPI является не только сотрудник, но и в принципе процессы в компании.

Лояльность

Задача такой оценки — выявить, насколько сотрудник мотивирован работать в конкретной компании. Бизнес, активно занимающийся продвижением внутреннего и внешнего HR-бренда, только выигрывает — получает поток мотивированных соискателей, причем намного дешевле, чем если бы аналогичный спрос на вакансии нужно было создавать размещением объявлений на порталах.

Оценка лояльности компании может проводиться как с помощью индивидуальных бесед, так и числовым методом. Например, в современных IT-компаниях есть практика выплат премий, если сотрудник посоветует своим друзьям и знакомым вакансии, и люди по его рекомендациям устроятся на работу и пройдут испытательный срок.

С числовыми критериями нужно быть аккуратнее — если в отделе все сотрудники получили по пять премий за рекомендации, а один не привел ни одного будущего коллегу, это не значит, что его лояльность ниже. Возможно, в его кругу знакомых нет подходящих людей, или он вовсе не очень общительный. Поэтому если и оценивать такой параметр, то только как один из коэффициентов общего показателя лояльности.

Способности к обучению и развитию

Для компании, нацеленной на рост, необходимо оценивать не только навыки специалистов, но и их способность в целом к обучению — если бизнес планирует развиваться, то часто выгоднее растить сотрудников, чем перекупать их извне.

Проверьте, насколько работники лояльны к процессу обучения и насколько они восприимчивы к новым знаниям. Разработайте программу повышения квалификации, возможно, начните с краткосрочных курсов и соберите мнения. Замотивированный на обучение и лояльный к компании специалист намного выгоднее для бизнеса, чем человек, готовый просто отсиживать рабочее время.

Специфические требования

Проблема любых критериев и методов оценки персонала в попытке разработать универсальную матрицу, свести все навыки и знания к формализованным пунктам в списке. Часто такой подход мешает оценить руководителей, специалистов с редкими знаниями и «звезд» в профессии. Именно поэтому кроме автоматизированных методов в компаниях применяют ручные способы оценки — например, собеседования.

Похожее:  Запись к врачу в медицинскую лабораторию в Новые медицинские технологии

Разрабатывая матрицы компетенций и навыков, стремитесь к балансу между эффективность и экономностью ресурсов компании для оценки.

Методы оценки

Способов оценить компетенции и навыки сотрудников множество. Мы предлагаем обратить внимание как на универсальные, которые применяются практически в любых компаниях и часто даже не требуют отдельных человеческих ресурсов на их проведение, так и на специфические. Учитывайте особенности вашего бизнеса перед внедрением практик.

Количественные методы

Такие способы прямо связаны с числовыми показателями, легко считаются. Данные обычно собираются на протяжении всего цикла работы — например, с помощью CRM или специалистами финансового-планового управления.

  • Рейтинговая система — когда рассчитывается эффективность каждого сотрудника и они выстраиваются по порядку. Например, на производстве можно ранжировать специалистов по количеству созданных деталей. Такой метод оценки можно использовать для повышения мотивации, сделав рейтинг публичным.
  • KPI — основной метод оценки эффективности персонала. Например, руководитель ставит конкретные задачи по действиям, каждому из них присваивается коэффициент важности. В конце периода рассчитывается общая оценка специалиста. В некоторых отраслях от оценки по KPI зависит оплата труда. Допустим, ставится задача — сделать 100 деталей. Если человек сделал 90 деталей, его зарплата составит 90% от общей суммы.
  • Совмещенная бальная система — за каждое выполненное действие назначается награда в виде определенного количества баллов. В конце периода баллы суммируются. Допустим, бальная система оценки для маркетолога — привести тысячу человек на сайт за 5 баллов, сделать 10 заявок на продажу еще за 5 баллов. Если на сайт пришло 5 тысяч человек, а заявок было 200, то общий рейтинг — 25+100, или 125 баллов.
  • Субъективная оценка — работает, если персонал могут оценить сразу несколько руководителей. Допустим, управление продаж контролирует топ-менеджер направления, руководитель отдела и два старших менеджера. Они составляют рейтинг самых эффективных, на их взгляд, сотрудников — по несколькими параметрам или по одному, в зависимости от специфики организации. Затем эти рейтинги сравниваются — те сотрудники, которые оказались в хвосте списка у большинства руководителей, становятся аутсайдерами. Это повод применить к ним дисциплинарные меры, усилить работу на мотивацией или вовсе принять управленческое решение.
  • Тестирование — метод напоминает проведение экзамена. Составляется список вопросов с однозначными ответами, по которому можно проверить компетенции специалиста.

Качественные методы

Такие методы подходят не только для оценки уже работающего персонала, но и соискателей. В основном речь идет о компетенциях, которые можно проверить тестами и как-то измерить.

Метод крайностей, или метод системы произвольных характеристик — руководитель выделяет самые сильные и самые слабые стороны специалиста, анализирует достижения и ошибки, а затем делает выводы.

Описательный метод — сотрудников также оценивает руководитель, но в этом способе он пишет на человека характеристику, стараясь выделить все его сильные и слабые стороны. В отличии от произвольной системы, этот метод стремится охватить максимум информации и быть объективным.

Метод матрицы — часто используется при оценке соискателей, но может применяться и для изучения уже действующего персонала. Составляется список из ключевых компетенций, которыми должен обладать замещающий должность. Они ранжируются по важности, каждой назначается определенный процент. Затем сотрудников сравнивают.

Например, вот так может выглядеть матрица для специалиста по маркетингу:

Компетенция Важность Специалист 1 Специалист 2
Использование каналов
продвижения
50%
Веб-аналитика 30%
PR-инструменты 20%

Если это соискатель, то, сложив значения компетенций, можно принять решение о найме нужного человека.

Групповая оценка — метод, требующий ресурсов. Плох при оценке линейных должностей, но эффективен при оценке работника или соискателя топ-уровня. Подходит для изучения специалиста с редкими компетенциями. Например, сейчас такой метод применяется в небольших компаниях для найма IT-специалистов — когда такой сотрудник нужен для разработки сайта, а бизнес никак не связан с цифровой индустрией.

Вот как это работает — в диалоге участвуют руководитель, специалист и приглашенный эксперт. Работнику предлагается рассказать, как он будет действовать в рамках какого-то конкретного кейса. Ответы анализируются, учитывается резюме эксперта, во внимание берется не только уровень знаний, но и психологические аспекты поведения сотрудника.

Метод 360

Мы специально вынесли это и следующий методы в отдельные подразделы — это новые методики, которые стоит применять осторожно, только разобравшись в их специфике.

Метод «360 градусов» — это способ оценить сотрудника с помощью его окружения. Соответственно, его стоит применять не только для оценки компетенций, но и для изучения психологических особенностей специалиста, его коммуникативных и лидерских качеств. Массово применяется на западе после выхода одноименной книги Питера Уорда. В России упоминания об этой практике встречаются с нулевых годов.

В чем суть. Оценку специалиста проводят не только руководители, но и все его коллеги — начальство, подчиненные, работники из других отделов, с которыми взаимодействует человек. В результате должен получится рейтинг «свойств-характеристик», список которых составляется исходя из профессии — то есть для менеджера это будет уровень коммуникабельности, для логиста — способность быстро принимать решения и уметь выстраивать маршруты.

Анкетирование обычно проводится анонимно, выставляется только уровень отношений — коллега, подчиненный, руководитель. Оценка ведется в баллах, затем для каждой компетенции высчитывается среднее значение.

Иногда к методике привлекаются партнеры, клиенты и другие лица — тогда способ переименовывают в метод-540.

Ассессмент-центр

Это метод комплексной оценки персонала, в котором используются взаимодополняющие способы проверки сотрудников. Ориентирован как на изучение компетенций, так и на психологические и профессиональные особенности работников. В научной среде есть мнение, что этот метод является одним из наиболее точных и достоверных на сегодняшний день. Кроме того, данный метод представлен в Российском стандарте центра оценки и в международных нормативах.

Проводят оценку таким методом обычно или приглашенные организации, или внутренние HR-специалисты, прошедшие специальную подготовку. Причем если есть риск ангажированности, лучше пригласить людей со стороны. Если же специфика организации такова, что сотрудники должны обладать особыми компетенциями, то лучше доверить анализ собственной HR-службе, из-за сложности поиска внешних подрядчиков с нужной экспертизой.

Специалист, проводящий оценку персонала методом Ассессмент-центр, должен иметь соответствующие навыки — уметь наблюдать за поведение участников, описывать процессы максимально подробно, классифицировать поведение, оценивать компетенции и сопутствующие навыки, а также вовремя давать квалифицированную обратную связь участникам.

Чаще всего процедуры оценки состоят из трех этапов — деловые игры, интервью, тесты. Максимум данных получают из моделированных ситуаций, так как именно в них можно изучить не только компетенции сотрудника, но и его навыки командной деятельности, коммуникабельности, лидерских способностей. Кроме того, оценка дается в том числе и во время сеансов обратной связи — как специалист реагирует на критику, в какой форме лучше воспринимает данные от экспертов, как относится к мнению специалистов со стороны.

Все это позволяет не только разобраться в способностях сотрудника, но и составить его подробный психологический портрет. Данные оценки можно использовать при подготовке резюме о соответствии сотрудника должности.

Используйте комбинированные методы оценки

Ключевое во всех методах и критериях оценки персонала — узнать, соответствует ли сотрудник занимаемой должности, в каком направлении ему нужно расти, стоит ли рассматривать его повышение до руководящей должности.

Если вы хотите профессионально оценивать персонал, нужно не просто знать методы оценки, но и понимать, когда и какие эффективнее использовать. Разобраться, что нужно делать, несложно. Труднее понять, как правильно. Именно этому учат на нашем курсе Оценка персонала от А до Я.

Дмитрий Кузьмин Автор медиапортала Русской Школы Управления

Источник

Оценка результатов деятельности подразделения управления персоналом персонала

Современный менеджмент представляет собой комплекс решений, направленный на повышение эффективности деятельности предприятия.

Таким инструментом является система управления действующим персоналом организации.

Под термином управление персоналом понимается подход к подбору и трудоустройству сотрудников, обладающих необходимыми профильными навыками, способных выполнять задачи на компетентном уровне.

К числу функций управления производственным персоналом также следует относить расстановку кадров.

Цели и принципы методов управления персоналом

В отличие от консервативного подхода кадровый менеджмент охватывает все процессы предприятия.

Например, кроме ожидаемых квалификации и стажа работы, организации заинтересованы в мотивационной составляющей сотрудника.

Учитывая полный охват направлений следует указать на цели, которых достигает менеджмент персонала в ходе практического применения:

  • Планирование основной тенденции (стратегии) развития;
  • Определение потребности организации в компетентных сотрудниках (критично для саморегулируемых организаций) с учетом фактического заполнения вакансий, требования нормативных актов, резервов фонда оплаты труда;
  • Разработка штатного расписания, должностных инструкций, локальных трудовых контрактов, договоров о материальной ответственности;
  • Выполнение непосредственных функций, вытекающих из понятия управления производственным персоналом, — подбора кадров, адаптации к имеющемуся коллективу. В задачи управления на этом направлении также входит перманентное обновление кадрового состава (выход на пенсию, перевод в другое подразделение или на вышестоящую должность);
  • Формирование резерва сотрудников, который будет использоваться в будущем для замещения должностей в условиях текучести кадров;
  • Проведение мониторинга производственных показателей с целью определения направлений мотивации персонала на каждом рабочем месте. Сюда следует отнести критерии, которые позволят работникам продвигаться по службе без влияния человеческого фактора;
  • Анализ задач, стоящих перед предприятием с последующей разбивкой по участкам. На этом направлении формируются конкретные требования к рабочим местам с целью разработки должностных инструкций, отработки материалов перед предстоящей аттестацией;
  • Разработка локальных программ обучения с целью повышения кадрового потенциала предприятия, в том числе планирование повышения квалификации за пределами организации.

Принципы ведения кадрового менеджмента

Управление персоналом как современная отрасль контроля и корректировки внутренних корпоративных процессов основывается на конкретных и независимых критериях. В отличие от традиционных моделей методика структуризации ресурсов подразумевает единый и вместе с тем независимый подход к отбору кадров.

Это невозможно без соблюдения выработанных годами принципов:

  • Замещение рабочих мест сотрудниками, обладающих необходимыми компании деловым качествам и квалификации. Отсюда вытекает еще один принцип, — соответствия сотрудника занимаемой вакансии при трудоустройстве;
  • Сохранение преемственности. Опытные сотрудники занимают должности младшего и среднего начальствующего состава, которым подчиняются молодые специалисты;
  • Продвижения. С набором профессионального стажа планируется карьерный рост работников;
  • Соревновательной. Сотрудники, показывающие результаты автоматически поощряются (премии, повышения) по итогам отчетного периода;
  • Правовой защиты. Кадровые решения принимаются взвешенно, при согласовании с юридической службой и профсоюзом.

Этапы управления персоналом

Как и любой корпоративный механизм, кадровый менеджмент вводится в компаниях постепенно. На пути к достижению ожидаемого уровня эффективности необходимо создание и внедрение цикличного инструмента, который позволит повысить производственные показатели предприятия. Чем крупнее организация, тем сложнее будет сама система управления. В комплекс мероприятий будут включаться связи горизонтального и вертикального типов.

Первый этап настройки и отладки кадрового менеджмента будет состоять в планировании реальной потребности в персонале

На практике применяются две формы взаимодействия ответственного работника с актуальной обстановкой.

Первая – текущее планирование, которое заключается в определении ближайшей перспективы комплектования, в том числе маневрирования в условиях естественной текучести кадров.

Вторая модель первого этапа – стратегическая. Состоит в прогнозировании и учете в текущей деятельности организации таких процессов как увольнение сотрудников в связи с выходом на заслуженный отдых или в связи с окончанием срока действия трудового договора. Стратегическое планирование должно учитывать изменение характера производства, то есть возможные сокращения.

Второй этап наглядно демонстрирует правило набора согласно компетенции

Отбор кандидатов по представленным резюме, с организацией конкурсных мероприятий или обращением за помощью к профильным учебным заведениям.

На третьем этапе запускается контроль за трудовым поведением

Учитывая то, что работа с кадровым ресурсом должна проводиться постоянно, целесообразно внедрение отдельной подсистемы, включающей:

  • Формирование мотивации персонала к выполнению трудовых обязанностей (установление графика работы, стимулирование переработки, достижение плановых производственных показателей);
  • Разработка фирменных правил и норм. История знает немало примеров, когда корпоративная культура играет не последнюю роль в сплоченности коллектива, стремлении остаться на своем рабочем месте, помочь своим коллегам;
  • Предупреждение и устранение последствий конфликтных ситуаций, в том числе по вертикали.

Этап четвертый запуска системы кадрового менеджмента состоит в закреплении сформированного набора алгоритмов в виде нормативных актов

Юридическое сопровождение процесса исключает случаи критики поставленных механизмов менеджмента, межличностные конфликты, судебную практику по трудовым спорам. Поддержка четвертого этапа состоит в проведении перманентного мониторинга текущей ситуации или правовом аудите. По результатам проверки организация получает конкретные рекомендации по улучшению запущенного менеджмента.

На пятом этапе административный аппарат приступает к демонстрации системы управления или к использованию трудового персонала

Рациональное применение сотрудников как одного из самых мощных организационных ресурсов базируется на следующих принципах:

  • Определении допустимых рамок трудовых обязанностей, прав и ответственности;
  • Выявление фактической компетенции штатных работников, определение необходимости повышения квалификации или перевода на соответствующую навыкам должность;
  • Допуск на рабочее место, адаптация к корпоративным процессам;
  • Организация безопасных условий труда.

При отработке такого направления как использование персонала обращают внимание на то, чтобы система мотивации оставалась единым и прозрачным инструментом.

Шестой этап эффективного функционирования комплекса административных мероприятий состоит в совершенствовании кадровых подразделений

Поддержка трудовых процессов обучение и инструктажи на местах, — все эти моменты позволяют создать непрерывный поток квалифицированных работников, готовых включаться в общую корпоративную культуру, вносить свой вклад в обще дело.

Система методов управления персоналом организации

Мотивация к труду остается одним из важнейших вопросов на пути к достижению результатов.

Управление персоналом как единая система становления производственных процессов включает три основных группы методов воздействия:

  1. Организационные или административные;
  2. Экономические;
  3. Социально-психологические.

Кроме базовых методик в компаниях нередко применяются специфические способы воздействия, в том числе основанные на традициях и успешных корпоративных практиках. В большинстве случаев на предприятиях методы применяются в совокупности. При таком подходе усиливается степень воздействия, повышается эффективность самого менеджмента.

Организационные методы управления персоналом

Административные способы характеризуются прямым воздействием на кадровый состав предприятия. В эту группу методов включаются прямые распоряжения дирекции и старших подразделений, контроль трудовой дисциплины и исполнения графика работ. Обязательные для исполнения распоряжения закрепляются в локальных нормативных актах.

При этом управление персоналом на предприятии основывается на научном подходе.

Для систематизации таких нормативов нередко обращаются к официальной базе распоряжений, приказов (Трудовой Кодекс РФ, Гражданский Кодекс РФ). Для организационных методов характерна публичность. Правила внутреннего трудового распорядка могут быть оспорены самими работниками и скорректированы в ходе внешнего инспектирования. По этой причине прямое воздействие остается весомым инструментом, используемым в менеджменте трудовых ресурсов предприятия.

Похожее:  Условный финансовый результат что это

Экономические методы управления персоналом

Для данной группы способов корректировки поведения работников характерно материальное стимулирование.

При умелом внедрении экономических методов управления персоналом предприятия развивается по прогрессивному сценарию.

При становлении системы мотивации следует уделить внимание на классификацию способов:

Первая группа экономических методов включает публичное регулирование. Это федеральные и региональные нормативные акты, в которых закреплены базовые принципы содержания производственного штата, уровень фискальной нагрузки, правила трудоустройства, увольнения, расчета среднего заработка.

Вторая группа включает методы управлением эффективностью персонала, используемые исключительно в корпоративной практике. Это специальные коммерческие надбавки, участие в капитале, установление зависимости от прибыли компании и другие виды поощрений.

Социально-психологические методы управления персоналом

Руководители современных предприятий все чаще обращают внимание на взаимоотношения внутри трудовых коллективов. Социально-психологический климат оказывает прямое влияние на командную работу, ответственность каждого отдельно взятого работника. Примеров важности этой группы методов достаточно много.

Например, когда один сотрудник считает необходимым перенос сроков выполнения задачи, то второй начинает следовать его примеру.

Такие ситуации довольно часто встречаются в коллективах, усугубляются, когда общий результат работы начинает задерживаться благодаря халатности отдельных работников.

Через призму социально-психологических методов формирование современных коллективов должно происходить следует учитывать следующие особенности личности:

  • У каждого в отдельности взятого работника обычно индивидуальное отношение к труду. Есть интроверты и экстраверты;
  • В условиях, когда сотрудник четко знает миссию организации, требования, предъявляемые к его участку, создается ориентирующий эффект;
  • Личный пример руководителя всегда расценивается как действенный мотиватор к выполнению трудовых обязанностей. Неответственный и часто отсутствующий менеджер на своем месте, вряд ли сможет повести за собой команду, а уж тем более организовать ее;
  • Участие в управлении, корпоративные праздники и другие виды досуга оказывают прямое воздействие на личность. В такой атмосфере сотрудник осознает особый подход к кадрам и чаще всего надолго задерживается на порученной ему работе.

Социально-психологические методы довольно сложно закрепить нормативно. Это всегда особенный подход, который усугубляется бюрократическим подходом (например, издание локального кодекса корпоративной этики). В качестве негативной мотивации на предприятии может использоваться система штрафов за различные трудовые провинности.

Как следствие такого подхода существенное снижение заработной платы. В числе положительных инструментов следует отметить улучшение защищенности работников путем формирования социальных пакетов. Это установление практики оплаты проезда, питания, спортивных мероприятий, путевок и прочих видом стимулирования.

Методы социального воздействия особенно критичны на предприятиях, не отличающихся высоким уровнем дохода сотрудников.

Когда необходимо совершенствование методов управления персоналом

Для перехода от теории к практике необходимо внедрение выбранных инструментов на конкретное предприятие.

При этом необходимо учитывать то, что, как и любая система, управление кадровым составом требует постоянного мониторинга ситуации. Для того чтобы первые результаты внедрения проявились через несколько месяцев или в строго определенное время, следует не только поддерживать работоспособность запущенных административных процессов, но и прибегать к их перманентной корректировке.

В международной практике совершенствования методов управления персоналом используется система стандартов ISO. Это разработанный и проверенный временем набор конкретных алгоритмов, следование которым позволяет директивно выходить на производственные показатели. В системе предусмотрены плановые контрольные мероприятия, которые позволяют выявить направления, требующие улучшений или срочного прогресса.

В условиях отсутствия внедренной ISO, давления конкурентной среды, конечного потребителя и других факторов довольно сложно определить необходимость регулирования системы управления персоналом.

В такой ситуации следует ориентироваться на признаки, свидетельствующие о необходимости перемен:

  • Компания и ее производственные мощности масштабируются. Вместе со структурными изменениями появляется потребность в пересмотре действующей системе управления, мотивационных и других составляющих;
  • Увеличение количества занимаемых должностей не влечет рост прибыли предприятия. В такой ситуации пересматривается алгоритм премирования, усиливается контроль за эффективностью каждого сотрудника. Руководители приходят к выводу о необходимости сокращения части персонала;
  • Отсутствие специального подразделения или локальных актов;
  • По результатам аудита выявляется несоответствие сотрудников занимаемым должностям. Такими критериями могут выступать стаж службы, квалификация, опыт работы в конкретной должности, образование;
  • Отсутствует удовлетворенность персонала в текущей ситуации. Проблематика направления основывается на уровне заработной платы, алгоритме карьерного роста или его полном отсутствии, недостаточном социальном пакете;
  • Сложная адаптация новых работников после оформления. Пересмотр методики позволит удержать молодых сотрудников, упредить высокую текучесть кадров;
  • Отсутствие персональной инициативы и ориентирования на достижение результата.

Наличие одного из признаков свидетельствует о том, что система управления работает не в полную силу или полностью отсутствует.

Анализ методов управления персоналом

При отсутствии явных недостатков в менеджменте теряющее прибыль предприятие нуждается в проведении профессионального мониторинга.

Анализ управления персоналом позволит выявить проблемы, наметить план проведения корректирования процессов в принятой мотивации работников.

Сегодня HR-специалистам предоставлен широкий спектр технологий:

  • Системная оценка с получением итогов комплексного исследования;
  • Метод декомпозиции. При таком подходе управление рассматривается в разрезе отдельных направлений, компонентов. В ходе анализа проводится разложение отдельных функций до операций;
  • Изучение количественных показателей. Дает быстрые результаты исследований, например, при сравнении двух аналогичных подразделений.

В ходе анализа могут выявляться как недостатки менеджмента, так и отдельные, «слабые» звенья. Это могут быть недобросовестные работники, устаревшее оборудование и другие негативные для компании факторы.

Современные методы управления персоналом

Наряду с устоявшимися правилами кадрового менеджмента в практике предприятий применяются альтернативные технологии.

Вот некоторые из современных подходов к управлению персоналом:

  • Мозговой штурм – коллективное обсуждение наметившейся проблемы. К поиску решения привлекаются работники всех уровней, проверяется способность к мышлению. При этом не используется критика для отклонения выдвинутых идей;
  • Инверсивный метод. Представляет собой постановку задачи с предложенным, но не соответствующим решением. В ходе отработки вопроса сотрудники используют нестандартный подход, находят эффективный (выгодный) для предприятия способ закрытия сделки. Имеет много общего с методом провокаций;
  • Технология вызова, при которой работникам представляется право применить инструменты для исполнения «нерешаемой» задачи;
  • Метод «Альтер эго» представляет собой ориентирование трудового коллектива на решение, использованное ранее известными людьми. Вывод авторитета на ведущие позиции часто позволяет отказаться от консервативного подхода.

Поиск и внедрение нестандартных подходов обеспечивает предприятиям отстройку от конкурентов, выработку собственных и даже патентных технологий.

Инновационные методы управления персоналом

Если бы компании работали по одинаковому сценарию, это неизменно бы приводило к отраслевым застоям или выходу предприятий из ниши рынка. Применение инновационного управления персоналом обеспечивает основу прогресса, улучшает коллективное взаимодействие, повышает доверие руководителя к работникам.

Появление совершенных методик базируется на следующих принципах:

  • Внедрения должны приводиться постоянно;
  • В основе технологии управления персоналом лежит применение противоположных и иногда абсурдных способов решения задач;
  • Обновленные правила становятся обязательными для всех.

Современная система управления персоналом представляет собой устоявшуюся технологию. Эффективная мотивация, улучшение психологического климата и другие факторы все больше определяют новую профессию нашего времени.

Вчерашние кадровики заменяются HR-специалистами, от которых требуется больше, чем оформление сотрудников и хранение трудовых книжек.

Источник

Оценка эффективность службы управления персоналом

Оценка эффективность службы управления персоналом

Когда речь заходит об оценке эффективности службы управления персоналом возникает вопрос о том, как выбрать релевантные показатели для измерения эффективности системы управления персоналом. Все мы знаем, что часто решающую роль в успехе предприятия играют люди – профессиональные кадры, и что кадровая служба вырабатывает стратегию управления персоналом, направленную на привлечение и удержания кадров. Но как определить, что кадровая служба делает все необходимое, причем наиболее эффективным способом? В этой статье мы поговорим о том, как выявить наиболее значимые показатели, позволяющие определить эффективность управления персоналом.

Сразу следует сказать, что поскольку каждая компания имеет уникальную систему управления персоналом, то и показатели оценки ее эффективности должны быть разработаны с учетом конкретной ситуации в каждом конкретном бизнесе. Так называемые, «обязательные» ключевые показателей эффективности службы управления персоналом не могут существовать. Безусловно, некоторые показатели, действительно, встречаются более часто в бизнес практике, но это не означает, что они по умолчанию подходят каждой компании. Универсального подхода к оценке успеха кадровой службы не существует. То, что пригодно для одного предприятия, может оказаться непригодным в вашем бизнес контексте.

Как оценить эффективность деятельности подразделений управления персоналом

Наиболее подходящие для компании показатели эффективности деятельности службы управления персоналом должны быть привязаны кадровой стратегии. У каждой кадровой службы свои задачи и приоритеты. Наиболее приоритетной для вас задачей на данный момент может быть преодоление кризиса текучести кадров. Другая служба может в этот же момент решать иную проблему, связанную с повышением уровня автоматизации процессов. Третья может нуждаться в активном продвижении брэнда работодателя. Таким образом, имеет смысл применять к каждому кадровому отделу свои, индивидуальные показатели эффективности работы кадровой службы.

Как разработать показатель эффективности департамента по управлению персонала

Алгоритм ваши действий должен быть следующим — задачи, вопросы и только после этого показатели. Именно от грамотного понимания целей и задач кадровой службы зависит адекватность оценки достижений в области HR.

Первым шагом начните с определения задач вашей кадрового отдела, а также с выявления способов, с помощью которых кадровая служба будет помогать организации в достижении бизнес стратегии. Лишь после того, как вы обозначили круг задачи и вопросов, которые решает отдел персонала, вы сможете определить показатели, которые помогут оценить эффективность работы службы управления персоналом предприятия.

Оценка эффективности службы управления персоналом может осуществлятся с двух точек зрения:

  • оценка качества услуг, предоставляемых кадровой службой;
  • соответствие внедренной системы управления персоналом стратегии компании;

и включать как качественные, так и количественные показатели. Примерами качественных показателей будут индикаторы типа:

  • Насколько довольны и удовлетворены ваши сотрудники?
  • Какова вероятность того, что сотрудники порекомендуют эту компанию своим знакомым?
  • Насколько заинтересованы сотрудники своей работой и корпоративной культурой компании?

Примерами количественных показателей эффективности деятельности службы управления персоналом будут:

  • Каков коэффициент текучести кадров;
  • Каков коэффициент невыхода на работу;
  • Процент заполнения шатного расписания.

Примеры показателей эффективности деятельности отдела управления персоналом

Подбор, адаптация, обучение и мотивация — вот основные области, где, возможно, может потребоваться проведение оценки работы департамента управления персоналом. Обычные метрические показатели и критерии, используемые для оценки эффективности службы управления персоналом, могут включать в себя:

  • Индекс потребительской лояльности сотрудников (eNPS)
  • Индекс удовлетворенности работников
  • Индекс невыходов на работу (прогулов)
  • Эффективность инвестиций в обучение и развитие
  • Частота неудач новых сотрудников
  • Индекс продуктивности сотрудников
  • Средняя продолжительность службы сотрудника
  • Коэффициент текучести кадров
  • Мышление вне стереотипов (КПЭ)

Оценка качества предоставляемых кадровых услуг отделом кадров может осуществляться по следующим критериям:

  • Предоставляет ли кадровая служба, сама по себе, услуги хорошего качества сотрудникам и линейным менеджерам?
  • Насколько эффективна программа ввода сотрудников в компанию и в должность?
  • Достаточно ли хорошо организованный программы профессиональное развитие сотрудников?
  • Как оценивает сотрудник процесс работы отдела по кадровому делопроизводству и документообороту?

Примеры показателей эффективности службы подбора персонала

Ключевые факторы, которые можно измерить в данном случае, включают в себя оценку по следующим критериям:

  • Нанимаем ли мы сотрудников, используя наиболее эффективные каналы;
  • Насколько высока эффективность нашей работы при найме сотрудников, обладающих профессиональными знаниями, необходимыми для удовлетворения нужд предприятия;
  • Какова удельная стоимость найма одного сотрудника;
  • Каковы расходы на профессиональную подготовку;
  • Насколько эффективны различные типы профессиональной подготовки;
  • Среднее время, затрачиваемое на заполнение вакансий;
  • Экономический анализ каналов найма;
  • Проверка соблюдения кадровой службой применимых законодательных требований по найму персонала;
  • Выполняем ли мы свои обязательства по соблюдению принципов равноправия и учета индивидуальных особенностей личности при подборе персонала;
  • Коэффициент учета личностного многообразия / демография сотрудников

Примеры показателей эффективности службы адаптации персонала

  • Отвечают ли наши принципы и методы работы нового сотрудника требованиям должностной инструкции после прохождения испытательного срока;
  • Как успешно проходят сотрудники обучение корпоративным принципам работы;
  • Понимают ли сотрудники структуру организации после прохождения испытательного срока;
  • Процент сотрудников, прошедших обучение принципам и методам работы в компании;

Примеры показателей эффективности службы оплаты и мотивации персонала

  • Конкурентоспособность зарплат;
  • Разница в оплате труда мужчин и женщин;
  • Коэффициент утилизации премиального фонда.

Совершенствование системы оценки эффективности службы управления персоналом

Технологии работы с «большими данными» открыли ряд новых интересных способов оценки эффективности деятельности департамента управления персоналом организации. К примеру, длительные и дорогостоящие ежегодные опросы сотрудников постепенно заменяются «блиц-опросами» персонала, позволяющими опрашивать сотрудников быстро и более регулярно. Это позволяет кадровой службе сформировать гораздо более точную картину настроений персонала и оперативно реагировать, используя полученные данные, и тем самым своевременно повышать эффективность той системы управления, которую внедряет служба HR и менеджмент.

В качестве альтернативы можно использовать терминалы оценки удовлетворенности «HappyOrNot», позволяющие анонимно и ежедневно получать от сотрудников данные обратной связи. Подобные терминалы размещаются в местах массового посещения сотрудников — таких, как комнаты для совещаний, столовые. Терминал задает сотруднику простой вопрос, а сотрудник отвечает на него, выбирая из четырех смайликов тот, который наилучшим образом отражает его впечатления. Достоинство простых систем вроде «HappyOrNot» или блиц-опросов, позволяющих постоянно получать ответы, состоит не только в том, чтобы иметь быстрый доступ к информации, дающей глубокое понимание ситуации, но и в том, что они позволяют отслеживать изменения и инициативы, внедряемые в ответ на эту информацию, дают возможность отследить эффективность этих изменений.

Источник

Оценка персонала: этапы, принципы, виды управления кадрами — как оценивать работу сотрудников в современной организации

Интерес к научному подходу в организации рабочего процесса и контроля сотрудников возник еще в начале прошлого столетия. К середине 20 века уже были разработаны первые схемы и методы тестирования для определения эффективности труда. Однако, повсеместно анализ работоспособности стал использоваться в российских компаниях только сейчас. Ведется активная деятельность по систематизации существующих в этой области знаний, их расширение, подготовка инновационных методов и технологий, позволяющих оценить работу трудового коллектива. В данной статье мы поговорим о том, что это такое – система оценки персонала в современной организации, разберем сущность понятия, задачи, функции и результаты.

Похожее:  Где можно ознакомиться с результатами огэ

Расшифровка

Оценивание деятельности кадров – это совокупность мероприятий, направленных на проверку соответствия работников занимаемым должностям. Иными словами, это сравнение личностных характеристик человека с установленной идеальной моделью, исследование его результативности, скрытых возможностей и потенциала.

Цель анализа работы трудового коллектива

Первое, что необходимо сделать, перед тем как оценить сотрудника и персонал в целом — выявить необходимость в данной проверке и сформировать четкие цели, которые будут преследоваться. Основной задачей проведения тестирования является снижение текучести кадров, увеличение производительности труда, улучшение организации рабочего процесса, создание комфортных условий и повышение мотивации для каждого лица, реформа кадровой структуры. Для осуществления подобных мероприятий привлекают специалистов со стороны либо обходятся ресурсами существующего отдела кадров.

Критерии и методы оценки персонала

По следующим характеристикам можно предположить, подходит ли человек на подготовленную для него должность и справляется ли он со своими обязательствами. Количественные данные будут персональными, а вот регламентированные стандарты для профессий едины.

Hard skills – профессиональные умения и навыки

Этот тип оценивания интуитивно понятный и наиболее простой. Следует присмотреться к работнику, выявить, что он умеет как специалист, насколько успешно справляется с ежедневными\еженедельными\ежемесячными занятиями, выдает ли оговоренную норму. Проверить знания по отрасли можно, пригласив эксперта и проведя тестирование или экзамен по конкретным нормативам.

Soft skills – личностные и коммуникативные навыки

Чтобы определить перспективы карьерного роста человека, а также соответствие занимаемой должности нужно обратиться к его личным качествам. К примеру, некоторые легко срабатываются с людьми, завоевывают их интерес и доверие, коммуникативны, подсказывают и направляют, иные больше склонны безоговорочно выполнять поручения в рамках своих обязанностей. Кто-то процессник, а другой вполне оказывается результатником, один все время идет на конфликт и подбивает коллег на бунт, а его сосед прослыл замкнутым тихоней. Все эти свойства напрямую влияют на эффективность работы. Лидер не должен «скучать» на второстепенной позиции, пока интроверт не может управиться с поручениями в торговом зале. Изучить сущность каждого специалиста помогут тесты, общение, наблюдение за решениями в стрессовой и спокойной ситуациях.

Числовой способ

Результат оценки персонала должен быть объективный. Мы устанавливаем себе желаемые критерии максимальными и идеальными. Неважно чего они касаются: планов продаж, количества привлеченных клиентов, роста прибыли и т.д. Когда мы сравниваем их с реально полученными данными, то практически всегда видим большое несоответствие. Оценивать своих работников следует не исходят из общего формата работы предприятия, а ссылаясь на конкретную ситуацию. Если сорван план продаж, нужно не требовать задуманное, а выяснить причины. Возможно, сотрудник был лишен возможности показать себя либо произошел форс-мажор. Кроме этого, цели должны подаваться ясными, объективными и обязательно с учетом непредвиденных моментов.

Лояльность к компании

Конечно, хорошо постоянно видеть в офисе человека: он много работает, в курсе событий, к тому же нет текучки кадров. Однако, нельзя требовать одинакового уровня преданности от всех служащих.

Требования к руководству, узким специалистам

Анализ системы оценки работы сотрудников (всего персонала) обычно не переносят на узкоспециализированных работников, которых сложно заменить. Рядом могут быть десятки потенциальных лидеров, однако на ведущую должность поставят не самого блестящего, а того который отлично разбирается в деле (функциях станков, гениального продавца и т.д.). К таким людям, чтобы выявить их сильные и слабые черты, обычно нужен индивидуальный подход.

Мобильная автоматизация на складах и в розничных магазинах

Упорядочить рабочий процесс в сложных трудовых условиях помогают информационные технологии. Внедрение систем учета по штрих-кодам и радиочастотным меткам позволяет в разы увеличить эффективность и производительность кладовщиков, продавцов-консультантов, грузчиков, аналитиков и других специалистов торговых компаний. Простые, надежные и многофункциональные решения от «Клеверенс» дают возможность выполнять работу намного точнее и быстрее и повышать KPI сотрудников.

Скорость приемки товара

С инновационным программным и аппаратным обеспечением легко систематизировать учет приема различной продукции. За счет автоматизации рутинных действий работников склада, заказы обрабатываются на порядок оперативнее.

Скорость отгрузки товара

Это же касается и процесса выгрузки. Продукт, доставленный в торговую точку или на складское хранение клиенту, моментально вносится в базу данных. Мобильное приложение от «Клеверенс», в сочетании со сверхбыстрыми сканерами, позволяет в несколько раз повысить эффективность труда.

Различные подходы

Принципы и современные технологии оценки персонала организации делят на углубленные и более поверхностные, количественные. Встречаются и комбинированные.

Качественные

Стандартизированных понятий здесь вы не найдете. Вместо этого происходит ситуативное погружение и тщательное изучение. Среди таких методик:

  • Матричный – берется обычная характеристика физлица и сравнивается со «сферической моделью в вакууме».
  • Техника произвольных значений– выпишите самые большие достижения работники и его провалы. Чего-то окажется больше.
  • Круговой метод – оценивайте личность с разных ракурсов, привлекая коллег, босса, клиентов, его самого. Мнение одной прослойки коллектива по многим причинам может быть предвзятым, а разные источники врать не станут.
  • Групповое обсуждение с экспертами области поможет понять сущность и умения вашего специалиста.

Ну и самый легкий, не затратный способ: спросите себя честно, как человек справляется со своими обязанностями, все ли с этим хорошо.

Количественные

Большинство компаний склонны верить именно таким результатам, ведь конкретные цифры легко понять и изменить:

  1. За профессиональную деятельность сотруднику можно выставлять баллы, приумножая в дальнейшем их за достижения и отнимая – за промахи, а в конце квартала подводить итоги.
  2. Метод ранжирования. Давайте на протяжении нескольких месяцев работникам схожие задачи и выставляйте в рейтинге по эффективности их решения. Кто его возглавил – достоин повышения, кто оказался внизу – первый претендент на увольнение.

Комбинированные

Если совместить качественный и количественный анализ, получаются наиболее достоверные результаты:

  1. Система группировки позволяет разделить сотрудников на две категории – самые эффективные и наиболее слабые. Из каждой группы легче выделить нескольких лидеров для карьерного роста и отстающих, заслуживающих уступить место более достойным.
  2. Суммарная техника: оцениваем наиболее важные черты характера человека для занимаемой должности, выявляем усредненный показатель и сравниваем с намеченным «идеалом».

Методы оценки компетенций персонала

Различные методики позволяют руководителю экономить на зарплате и тратах на привлечение дополнительных ресурсов, необходимых для реализации текущих задач некомпетентным сотрудником. После процедуры оценивания лицо могут назначить на место, где оно принесет максимум пользы исходя из своих умений. Вот несколько способов:

  1. Аттестация. Должностные обязанности четко прописываются в уставе предприятия. Рабочие опрашиваются в соответствии с этим документом. Там же указано, когда и с какой периодичностью проводится мероприятие. Специально созданная комиссия проверяет теоретические и практические знания, деловые и личностные качества каждого работника.
  2. Тестирование. В ход идут профессиональные и психологические тесты, способные выявить умения человека.
  3. Интервью. Проводится с каждым индивидуально, строится в формате вопрос-ответ с целью определить реакцию на различные ситуации.
  4. Метод экспертной оценки персонала – это процесс, когда к тестированию привлекаются специально обученные люди со стороны. Их независимое мнение, наблюдения, с точки зрения психологии, анализ на основе собственного опыта позволяют раскрыть личность и ее скрытый потенциал.
  5. Деловые игры помогают путем моделирования рабочих ситуаций выявить хватку, особенности и ход мыслей наемного сотрудника, степень его стрессоустойчивости, надежности, рациональности.

Методика KPI

Данная аббревиатура – это определение системы деловой оценки работы персонала на возможность достижения поставленных целей. Техника предполагает, что каждой занимаемой должности предусмотрены два вида компетенций. Они заносятся в таблицу в несколько столбцов. В первом – перечисляются все критерии, которые берутся для оценивания качества человеческого труда (его командные, индивидуальные, количественные, качественные характеристики). Во втором – желаемые навыки для выполнения конкретных заданий (управленческих, экспертных и т.д.).

Из 2-х вариантов выбирается несколько основных параметров для оценивания результатов компетенции работника за конкретный промежуток времени. Далее эти показатели заносятся в его персональный табель. По итогам проверки непосредственный начальник сотрудника присваивает каждому пункту значение. При этом он руководствуется исключительно личными приоритетами и общепринятыми уровнями KPI:

  • Базовый – точка отсчета, указывает на минимальные достижения.
  • Нормальный – результативность, которая обязана быть достигнута несмотря на сложившиеся обстоятельства.
  • Целевой – эффективность, к которой необходимо стремиться.

На финальном этапе подконтрольного периода вся информация систематизируется в едином документе. Причем количественные показатели вычисляются по метрической шкале, а качественные по стандартной 100-балльной. Общий результат работника определяется по следующей формуле:

(Фактический показатель минус базовый/Нормальный отнять базу) * 100%

Итоговое значение отражает реальную степень выполнения плана. Когда все параметры известны, проводится оценивание общего рейтинга специалиста, на основе чего получается усредненный коэффициент. Если последний находится в диапазоне превышающим отметку 100% — это означает сверхвысокую результативность. Цифра менее ста, говорит о том, что запланированные цели сотрудником не достигнуты.

Как провести ежегодную оценку персонала: этапы

Все мероприятия по оцениванию эффективности рабочего процесса должны проводиться поэтапно. В следующей таблице приводится пошаговая инструкция.

Этап Процедура Описание Время
1 Подготовка Определение приемлемых сроков, нагрузки, итогов до 7 дней
2 Анализ труда В процессе достигается углубленное понимание особенностей трудовой деятельности наемных рабочих. 7-14 дней
3 Подбор критериев оценки Создается план мероприятий, формулируются требования 7-14 дней
4 Проведение оценивания Сбор персональной кадровой документации 3-4 дня
5 Итоги 7-14 дней

Подбор

Управление персоналом и его оценка – это способ определять лучших для конкретной должности и избавляться от худших, быстро находя им замену. Для начала следует оценить профессиональные навыки человека, собрать информацию о месте его обучения, ознакомиться с резюме, просмотреть рекомендации с предыдущих мест работы. Далее переходим к личностным и сугубо деловым качествам – проводим тестирования, интервью в дистанционном формате или в офисе. В это время внимательно проверяйте актуальность и правдивость информации, представленной ранее. Не пренебрегайте «темным прошлым» кандидата. Обязательно выясните причину ухода с фирмы, судимости, медицинскую справку и т.д.

Адаптация новых сотрудников

Важно пронаблюдать за поведением молодых специалистов. Ведь хороший и нужный мастер может и самостоятельно покинуть компанию, если ему будет некомфортно. В ваших руках создать условия и избежать текучесть кадров. Когда нет возможности следить за новичком, спросите мнение экспертов. Поручите это более старшим по должности лицам.

Управление персоналом

Даже если все коллеги успешно влились в коллектив, работа идет удовлетворительно, то оценивание проводить все равно стоит. Оно поможет выявить скрытые конфликты, проблемы в общении и т.д. Старайтесь постоянно разрабатывать групповые дискуссии, интервью, опросы. Если вы занимаетесь темой более углубленно, внедряйте индивидуальные системы мотивации, поощрения. Совершенно недопустим «застой» кадров. Лучших необходимо повышать, худших – воспринимать как временных и искать им замену.

Увольнения

Оценка персонала предприятия может рассматриваться как главный рычаг для поиска кандидата «на вылет». Вы всегда сможете освежать коллектив, а также находить объяснения, чтобы минимизировать неприятный осадок у сокращенного, тем самым избежав негативных отзывов о компании.

Результаты: как правильно анализировать

Обычно отчеты формируются в виде таблиц, структурированных графиков и краткосрочных итогов. Это касается количественных методик. Качественные – предполагают подробные характеристики, полученные в ходе оценивания. Руководитель имеет на руках полный отчет с информацией о сотрудниках, их умениях и перспективах. Далее следует принятие кадровых решений.

Какие преимущества процедуры для собственника и команды

Плюсы для организации:

  • возможность выявить и отсеять некомпетентных;
  • способ освоить новый, современный уровень систематизации действий персонала;
  • метод поиска талантливых работников, раскрытия их потенциала, направить на соответствующие должности для повышения эффективности труда.
  • способность понять, что за кадровые перестановки необходимы и в какой последовательности их выполнять;
  • совершенствование системы мотивации и поощрений.

Плюсы для коллектива:

  • знания, опыт, профессионализм будут оценены по достоинству;
  • каждому сотруднику будут поставлены реальные, выполнимые задачи и обязательства;
  • четкая структуризация и распределение обязанностей относительно возможностей и подготовки специалиста.

Когда надо проводить анализ работы кадров

Несмотря на очевидные достоинства, программа, алгоритм и этапы проведения оценки персонала требуют немалых усилий и вложений. Поэтому подобные мероприятия организовывают не часто и, как правило, не просто так, а при необходимости изменений в кадровой политике:

  • подборе и расширении штата, когда выявляется эффективность существующего коллектива и определяется необходимость и количество набора новых специалистов;
  • проведении семинаров и обучающих тренингов;
  • поиске систем и способов мотивации;
  • анализе рабочих процессов и необходимости их перезагрузки.

Основные цели проведения оценки персонала в организации

Любая проверка кадров на профпригодность должна привести к решению 6-ти основных задач:

  1. оптимизировать траты на обучение;
  2. повысить дисциплину и создать комфортные трудовые условия для всех служащих;
  3. определить параметры, по которым можно быстро выявлять полезных и ненужных сотрудников и тем самим формировать штат в кратчайшие сроки;
  4. сократить расходы на работу кадровиков в области подбора кандидатов на должность;
  5. научиться выбирать специалистов максимально соответствующих требованиям вакантных позиций.

Как реализовать

При построении и введении системы оценки персонала следует отталкиваться от краткосрочных целей и дальновидной стратегии компании. Необходимо определить, чего вы хотите достигнуть: оптимизировать штат до нескольких сотрудников-универсалов или, наоборот, набрать людей для более детального распределения обязанностей и т.п.

Как избежать человеческого фактора при работе с маркированным товаром

Современные информационные технологии, в частности, программное обеспечение “Клеверенс”, дают возможность свести к минимуму участие человека в процессе маркирования продукции. Все рутинные действия выполняет специальный аппаратный комплекс, функционирующий по особым алгоритмам. Учет различных товарных групп происходит быстро, точно, исключаются ошибки.

Заключение

Процедура оценки персонала проводится с целью детально изучить штат своих сотрудников и организовать его работу с максимальной выгодой для предприятия. Квалификация с годами может измениться. Кто-то выгорает, расслабляется, не способен обучиться новым технологиям, другие, напротив, приобретают знания и навыки. Проверка помогает выявить “таланты” работников, направить их потенциал в нужное русло, помочь “подтянуть отстающих”, найти лидеров, избавиться от некомпетентных лиц.

В зависимости от специфики деятельности компании, состояния дел, дальнейших целей, необходимо подобрать виды и формы оценки персонала и найти способ их внедрения, чтобы в глазах сотрудников это не выглядело как репрессии или неудачные нововведения. Результатом становится письменный отчет о характеристиках каждого служащего с его дальнейшими перспективами и возможностями, исходя из которого руководство сможет принять правильные кадровые решения.

Источник

Система методов управления персоналом организации



Если нужны только лучшие сотрудники. Методы отбора персонала

Привлечение и удержание талантливых специалистов — одна из основных задач, стоящих перед руководителем любой компании. Держать бизнес на плаву, планомерно развивать его в условиях конкурентной борьбы, не прилагая усилий для отбора лучших сотрудников, невозможно. Важен не только рекрутинг, ключевую роль играет выявление специалистов с большим потенциалом развития среди действующего персонала.

О методах, которые используются для достижения этих целей, вам расскажет рекрутинговое агентство HR-PROFI.

Последовательность действий

Для того, чтобы современные методы поиска, подбора и оценки персонала сработали корректно и поиск квалифицированных специалистов прошёл успешно, нужно соблюдать следующую последовательность действий:

  1. Определение потребностей. Оценка сотрудников — это одна из стадий решения бизнес-задач высшего уровня. Поэтому на первом этапе нужно понять, какие цели стоят перед компанией и какой вклад оцениваемые специалисты должны внести в достижение этих целей.
  2. Определение качеств, которые требуются от сотрудников. Какими компетенциями должны обладать специалисты, чтобы справиться с возлагаемыми на них задачами? Пожалуй, стоит подробно объяснить термин «компетенция» для тех, кто с ним пока не знаком. Это одно из самых важных понятий, которым оперируют современные рекрутеры, применяющие методы подбора и оценки персонала.

Компетенции — сплав черт личности, знаний, способностей и умений, необходимых сотруднику для успешного выполнения должностных обязанностей. Несколько десятилетий HR-специалисты оценивали «составные части» компетенции по отдельности. Существует такой подход и сейчас, он умеренно эффективен при подборе персонала среднего и низшего звена. Однако благодаря более высокой эффективности комплексного анализа «определение компетенции» становится всё более востребованной услугой. Современная методика подбора и оценки персонала по компетенциям гораздо сложнее, чем оценка черт, способностей, знаний кандидата по отдельности. Важно понимать, что хорошие результаты при определении «отдельных характеристик» специалистов не всегда гарантируют аналогичный результат при оценке по компетенции.

Точность оценки персонала

Точность оценки персонала зависит от двух характеристик: валидности и надёжности. Высокая валидность метода гарантирует, что при его использовании оценивается именно то, что планировалось. А при высокой надёжности метода он всегда будет показывать примерно тот же результат. Эти характеристики мы сейчас подробно разберём на примерах, попутно вкратце раскрывая особенности некоторых методов отбора и оценки персонала.

    Традиционное интервью обладает низкой валидностью из-за общей непродуманности структуры, акцентом на эмоциональное восприятие информации интервьюером. Теоретически интервью призвано оценить профессиональные качества собеседника, на практике его легко проходят люди, не подходящие для должности, но знающие, как выгодно себя подать.

Результаты повторного прохождения традиционного интервью могут быть противоположными выводам, сделанным после первого интервью. Более того, по одной и той же беседу разные рекрутеры дают кандидату кардинально различающиеся оценки. Это говорит о том, что подобные методы подбора и отбора персонала обладают низкой надёжностью.

Самые важные методы подбора персонала, сравнительная характеристика их эффективности и практичности, подробно описаны ниже:

Цель структурированного собеседования — раскрыть профессиональные качества соискателя/сотрудника с помощью проработанного комплекса вопросов и задач. Вопросы ставятся таким образом, что на них невозможно ответить «да», «нет» или уклониться от ответа. Прямая зависимость структуры коммуникации от цели собеседования — ключевое отличие способа от «традиционного интервью».

Выделяют несколько разновидностей структурированного интервью. Методы подбора и отбора персонала, построенные на моделировании анализируют поведение собеседника, опираясь на его биографию. Пример вопроса из моделирующего интервью при рекрутинге:

«На прошлом месте трудоустройства вы сталкивались с ситуациями, когда новые сотрудники вашего отдела, хорошо проявив себя в первые месяцы работы, снижали свою активность. Как вы их мотивировали для работы? На каком этапе происходило понимание, что с сотрудником лучше расстаться?».

Ситуативное собеседование анализирует поведение соискателя/сотрудника, опираясь на их озвученные намерения. Несмотря на то, что такой метод кажется похожим на метод моделирования, различия принципиальны. Пример вопроса из ситуативного интервью с действующим сотрудником:

«Что вы предпримете, если сотрудник вашего отдела (указание конкретного имени), ранее показывавший хорошие результаты, перестал работать в полную силу? После безуспешного применения каких способов мотивации вы будете прекращать сотрудничество с ним?».

Разнонаправленное собеседование органично сочетает в себе ситуативное и моделирующее интервью. Пример, который практикуют методы отбора и оценки персонала при рекрутинге:

«Какие каналы продвижения товара вы использовали на своём предыдущем месте работы? Как вы планируете осуществлять коммуникацию с целевой аудиторией нашей компании? Чем обусловлены различия (чем обусловлено отсутствие различий)?».

Главная сложность при проверке профессиональных знаний заключается в том, что тесты должны быть разработаны отдельно для каждой должности. Самая простая задача — подобрать задание для сотрудников/соискателей, выполняющих работу «прикладного» плана (программисты, дизайнеры). Практиковать методы подбора и оценки персонала в таких сферах как маркетинг, продажи, etc. лучше поручать HR-агентству.

В отдельную подкатегорию обычно выделяют тесты на обучаемость, позволяющие оценить способности к совершенствованию рабочих навыков. Методика актуальна для оценки недавних выпускников и специалистов с небольшим опытом, применяется при рекрутинге.

Когнитивные тесты применяются для оценки как интеллектуального развития в целом, так и его отдельных составляющих. Существуют способы для оценки вербальных и вычислительных способностей, пространственного мышления.

Личностные тесты позволяют спрогнозировать поведение сотрудника/соискателя на основе его психологического портрета. Испробовать современные методы подбора и поиска персонала, произвести оценку индивидуальных качеств кандидатов можно с помощью проективных тестов или опросников. В основе первых лежит изучение реакции собеседника на специальный стимульный материал (цвет, рисунки, неопределённые объекты).

Во время теста Роршаха объекту оценки демонстрируются листы бумаги с изображениями одно- и разноцветных клякс, которые можно интерпретировать как изображения людей, вещей, животных, насекомых. Объект просят описать то, на что похожи кляксы. На основании его ответов составляется психологический портрет испытуемого. Тест Роршаха должен проводить исключительно квалифицированный психолог — это правило верно и для иных личностных и когнитивных тестов.

Эффективность опросников тоже не подвергается сомнению, но в некоторых случаях препоной может стать большое количество времени, требуемое такими тестами (процедура заполнения опросника иногда достигает двух часов). Из-за этой особенности при рекрутинге они применяются нечасто.

Самые качественные и самые дорогие для заказчика методы, одинаково успешно использующиеся и для рекрутинга, и для тестирования действующего персонала. Ассесмент-центр включает в себя самые эффективные из перечисленных методов отбора и оценки персонала, как правило, они дополняются собственными наработками кадрового агентства. С тестируемыми (группа от шести до десяти человек) работает сразу несколько специалистов на протяжении нескольких дней. У объекта оценки нет шанса сжульничать, а качество и количество данных, полученных при проведении ассесмент-центра недостижимо при оценке другими методами.

Ассесмент-центр одинаково эффективен при оценке/выборе сотрудников ТОП-уровня и среднего звена. Однако чаще всего применяется для тестирования самых высокооплачиваемых специалистов и руководителей, что напрямую связано с высокой стоимостью метода.

Источник

Управление персоналом

Современный менеджмент представляет собой комплекс решений, направленный на повышение эффективности деятельности предприятия.

Таким инструментом является система управления действующим персоналом организации.

Под термином управление персоналом понимается подход к подбору и трудоустройству сотрудников, обладающих необходимыми профильными навыками, способных выполнять задачи на компетентном уровне.

К числу функций управления производственным персоналом также следует относить расстановку кадров.

Цели и принципы методов управления персоналом

В отличие от консервативного подхода кадровый менеджмент охватывает все процессы предприятия.

Например, кроме ожидаемых квалификации и стажа работы, организации заинтересованы в мотивационной составляющей сотрудника.

Учитывая полный охват направлений следует указать на цели, которых достигает менеджмент персонала в ходе практического применения:

  • Планирование основной тенденции (стратегии) развития;
  • Определение потребности организации в компетентных сотрудниках (критично для саморегулируемых организаций) с учетом фактического заполнения вакансий, требования нормативных актов, резервов фонда оплаты труда;
  • Разработка штатного расписания, должностных инструкций, локальных трудовых контрактов, договоров о материальной ответственности;
  • Выполнение непосредственных функций, вытекающих из понятия управления производственным персоналом, — подбора кадров, адаптации к имеющемуся коллективу. В задачи управления на этом направлении также входит перманентное обновление кадрового состава (выход на пенсию, перевод в другое подразделение или на вышестоящую должность);
  • Формирование резерва сотрудников, который будет использоваться в будущем для замещения должностей в условиях текучести кадров;
  • Проведение мониторинга производственных показателей с целью определения направлений мотивации персонала на каждом рабочем месте. Сюда следует отнести критерии, которые позволят работникам продвигаться по службе без влияния человеческого фактора;
  • Анализ задач, стоящих перед предприятием с последующей разбивкой по участкам. На этом направлении формируются конкретные требования к рабочим местам с целью разработки должностных инструкций, отработки материалов перед предстоящей аттестацией;
  • Разработка локальных программ обучения с целью повышения кадрового потенциала предприятия, в том числе планирование повышения квалификации за пределами организации.

Принципы ведения кадрового менеджмента

Управление персоналом как современная отрасль контроля и корректировки внутренних корпоративных процессов основывается на конкретных и независимых критериях. В отличие от традиционных моделей методика структуризации ресурсов подразумевает единый и вместе с тем независимый подход к отбору кадров.

Это невозможно без соблюдения выработанных годами принципов:

  • Замещение рабочих мест сотрудниками, обладающих необходимыми компании деловым качествам и квалификации. Отсюда вытекает еще один принцип, — соответствия сотрудника занимаемой вакансии при трудоустройстве;
  • Сохранение преемственности. Опытные сотрудники занимают должности младшего и среднего начальствующего состава, которым подчиняются молодые специалисты;
  • Продвижения. С набором профессионального стажа планируется карьерный рост работников;
  • Соревновательной. Сотрудники, показывающие результаты автоматически поощряются (премии, повышения) по итогам отчетного периода;
  • Правовой защиты. Кадровые решения принимаются взвешенно, при согласовании с юридической службой и профсоюзом.

Этапы управления персоналом

Как и любой корпоративный механизм, кадровый менеджмент вводится в компаниях постепенно. На пути к достижению ожидаемого уровня эффективности необходимо создание и внедрение цикличного инструмента, который позволит повысить производственные показатели предприятия. Чем крупнее организация, тем сложнее будет сама система управления. В комплекс мероприятий будут включаться связи горизонтального и вертикального типов.

Первый этап настройки и отладки кадрового менеджмента будет состоять в планировании реальной потребности в персонале

На практике применяются две формы взаимодействия ответственного работника с актуальной обстановкой.

Первая – текущее планирование, которое заключается в определении ближайшей перспективы комплектования, в том числе маневрирования в условиях естественной текучести кадров.

Вторая модель первого этапа – стратегическая. Состоит в прогнозировании и учете в текущей деятельности организации таких процессов как увольнение сотрудников в связи с выходом на заслуженный отдых или в связи с окончанием срока действия трудового договора. Стратегическое планирование должно учитывать изменение характера производства, то есть возможные сокращения.

Второй этап наглядно демонстрирует правило набора согласно компетенции

Отбор кандидатов по представленным резюме, с организацией конкурсных мероприятий или обращением за помощью к профильным учебным заведениям.

На третьем этапе запускается контроль за трудовым поведением

Учитывая то, что работа с кадровым ресурсом должна проводиться постоянно, целесообразно внедрение отдельной подсистемы, включающей:

  • Формирование мотивации персонала к выполнению трудовых обязанностей (установление графика работы, стимулирование переработки, достижение плановых производственных показателей);
  • Разработка фирменных правил и норм. История знает немало примеров, когда корпоративная культура играет не последнюю роль в сплоченности коллектива, стремлении остаться на своем рабочем месте, помочь своим коллегам;
  • Предупреждение и устранение последствий конфликтных ситуаций, в том числе по вертикали.

Этап четвертый запуска системы кадрового менеджмента состоит в закреплении сформированного набора алгоритмов в виде нормативных актов

Юридическое сопровождение процесса исключает случаи критики поставленных механизмов менеджмента, межличностные конфликты, судебную практику по трудовым спорам. Поддержка четвертого этапа состоит в проведении перманентного мониторинга текущей ситуации или правовом аудите. По результатам проверки организация получает конкретные рекомендации по улучшению запущенного менеджмента.

На пятом этапе административный аппарат приступает к демонстрации системы управления или к использованию трудового персонала

Рациональное применение сотрудников как одного из самых мощных организационных ресурсов базируется на следующих принципах:

  • Определении допустимых рамок трудовых обязанностей, прав и ответственности;
  • Выявление фактической компетенции штатных работников, определение необходимости повышения квалификации или перевода на соответствующую навыкам должность;
  • Допуск на рабочее место, адаптация к корпоративным процессам;
  • Организация безопасных условий труда.

При отработке такого направления как использование персонала обращают внимание на то, чтобы система мотивации оставалась единым и прозрачным инструментом.

Шестой этап эффективного функционирования комплекса административных мероприятий состоит в совершенствовании кадровых подразделений

Поддержка трудовых процессов обучение и инструктажи на местах, — все эти моменты позволяют создать непрерывный поток квалифицированных работников, готовых включаться в общую корпоративную культуру, вносить свой вклад в обще дело.

Система методов управления персоналом организации

Мотивация к труду остается одним из важнейших вопросов на пути к достижению результатов.

Управление персоналом как единая система становления производственных процессов включает три основных группы методов воздействия:

  1. Организационные или административные;
  2. Экономические;
  3. Социально-психологические.

Кроме базовых методик в компаниях нередко применяются специфические способы воздействия, в том числе основанные на традициях и успешных корпоративных практиках. В большинстве случаев на предприятиях методы применяются в совокупности. При таком подходе усиливается степень воздействия, повышается эффективность самого менеджмента.

Организационные методы управления персоналом

Административные способы характеризуются прямым воздействием на кадровый состав предприятия. В эту группу методов включаются прямые распоряжения дирекции и старших подразделений, контроль трудовой дисциплины и исполнения графика работ. Обязательные для исполнения распоряжения закрепляются в локальных нормативных актах.

При этом управление персоналом на предприятии основывается на научном подходе.

Для систематизации таких нормативов нередко обращаются к официальной базе распоряжений, приказов (Трудовой Кодекс РФ, Гражданский Кодекс РФ). Для организационных методов характерна публичность. Правила внутреннего трудового распорядка могут быть оспорены самими работниками и скорректированы в ходе внешнего инспектирования. По этой причине прямое воздействие остается весомым инструментом, используемым в менеджменте трудовых ресурсов предприятия.

Экономические методы управления персоналом

Для данной группы способов корректировки поведения работников характерно материальное стимулирование.

При умелом внедрении экономических методов управления персоналом предприятия развивается по прогрессивному сценарию.

При становлении системы мотивации следует уделить внимание на классификацию способов:

Первая группа экономических методов включает публичное регулирование. Это федеральные и региональные нормативные акты, в которых закреплены базовые принципы содержания производственного штата, уровень фискальной нагрузки, правила трудоустройства, увольнения, расчета среднего заработка.

Вторая группа включает методы управлением эффективностью персонала, используемые исключительно в корпоративной практике. Это специальные коммерческие надбавки, участие в капитале, установление зависимости от прибыли компании и другие виды поощрений.

Социально-психологические методы управления персоналом

Руководители современных предприятий все чаще обращают внимание на взаимоотношения внутри трудовых коллективов. Социально-психологический климат оказывает прямое влияние на командную работу, ответственность каждого отдельно взятого работника. Примеров важности этой группы методов достаточно много.

Например, когда один сотрудник считает необходимым перенос сроков выполнения задачи, то второй начинает следовать его примеру.

Такие ситуации довольно часто встречаются в коллективах, усугубляются, когда общий результат работы начинает задерживаться благодаря халатности отдельных работников.

Через призму социально-психологических методов формирование современных коллективов должно происходить следует учитывать следующие особенности личности:

  • У каждого в отдельности взятого работника обычно индивидуальное отношение к труду. Есть интроверты и экстраверты;
  • В условиях, когда сотрудник четко знает миссию организации, требования, предъявляемые к его участку, создается ориентирующий эффект;
  • Личный пример руководителя всегда расценивается как действенный мотиватор к выполнению трудовых обязанностей. Неответственный и часто отсутствующий менеджер на своем месте, вряд ли сможет повести за собой команду, а уж тем более организовать ее;
  • Участие в управлении, корпоративные праздники и другие виды досуга оказывают прямое воздействие на личность. В такой атмосфере сотрудник осознает особый подход к кадрам и чаще всего надолго задерживается на порученной ему работе.

Социально-психологические методы довольно сложно закрепить нормативно. Это всегда особенный подход, который усугубляется бюрократическим подходом (например, издание локального кодекса корпоративной этики). В качестве негативной мотивации на предприятии может использоваться система штрафов за различные трудовые провинности.

Как следствие такого подхода существенное снижение заработной платы. В числе положительных инструментов следует отметить улучшение защищенности работников путем формирования социальных пакетов. Это установление практики оплаты проезда, питания, спортивных мероприятий, путевок и прочих видом стимулирования.

Методы социального воздействия особенно критичны на предприятиях, не отличающихся высоким уровнем дохода сотрудников.

Когда необходимо совершенствование методов управления персоналом

Для перехода от теории к практике необходимо внедрение выбранных инструментов на конкретное предприятие.

При этом необходимо учитывать то, что, как и любая система, управление кадровым составом требует постоянного мониторинга ситуации. Для того чтобы первые результаты внедрения проявились через несколько месяцев или в строго определенное время, следует не только поддерживать работоспособность запущенных административных процессов, но и прибегать к их перманентной корректировке.

В международной практике совершенствования методов управления персоналом используется система стандартов ISO. Это разработанный и проверенный временем набор конкретных алгоритмов, следование которым позволяет директивно выходить на производственные показатели. В системе предусмотрены плановые контрольные мероприятия, которые позволяют выявить направления, требующие улучшений или срочного прогресса.

В условиях отсутствия внедренной ISO, давления конкурентной среды, конечного потребителя и других факторов довольно сложно определить необходимость регулирования системы управления персоналом.

В такой ситуации следует ориентироваться на признаки, свидетельствующие о необходимости перемен:

  • Компания и ее производственные мощности масштабируются. Вместе со структурными изменениями появляется потребность в пересмотре действующей системе управления, мотивационных и других составляющих;
  • Увеличение количества занимаемых должностей не влечет рост прибыли предприятия. В такой ситуации пересматривается алгоритм премирования, усиливается контроль за эффективностью каждого сотрудника. Руководители приходят к выводу о необходимости сокращения части персонала;
  • Отсутствие специального подразделения или локальных актов;
  • По результатам аудита выявляется несоответствие сотрудников занимаемым должностям. Такими критериями могут выступать стаж службы, квалификация, опыт работы в конкретной должности, образование;
  • Отсутствует удовлетворенность персонала в текущей ситуации. Проблематика направления основывается на уровне заработной платы, алгоритме карьерного роста или его полном отсутствии, недостаточном социальном пакете;
  • Сложная адаптация новых работников после оформления. Пересмотр методики позволит удержать молодых сотрудников, упредить высокую текучесть кадров;
  • Отсутствие персональной инициативы и ориентирования на достижение результата.

Наличие одного из признаков свидетельствует о том, что система управления работает не в полную силу или полностью отсутствует.

Анализ методов управления персоналом

При отсутствии явных недостатков в менеджменте теряющее прибыль предприятие нуждается в проведении профессионального мониторинга.

Анализ управления персоналом позволит выявить проблемы, наметить план проведения корректирования процессов в принятой мотивации работников.

Сегодня HR-специалистам предоставлен широкий спектр технологий:

  • Системная оценка с получением итогов комплексного исследования;
  • Метод декомпозиции. При таком подходе управление рассматривается в разрезе отдельных направлений, компонентов. В ходе анализа проводится разложение отдельных функций до операций;
  • Изучение количественных показателей. Дает быстрые результаты исследований, например, при сравнении двух аналогичных подразделений.

В ходе анализа могут выявляться как недостатки менеджмента, так и отдельные, «слабые» звенья. Это могут быть недобросовестные работники, устаревшее оборудование и другие негативные для компании факторы.

Современные методы управления персоналом

Наряду с устоявшимися правилами кадрового менеджмента в практике предприятий применяются альтернативные технологии.

Вот некоторые из современных подходов к управлению персоналом:

  • Мозговой штурм – коллективное обсуждение наметившейся проблемы. К поиску решения привлекаются работники всех уровней, проверяется способность к мышлению. При этом не используется критика для отклонения выдвинутых идей;
  • Инверсивный метод. Представляет собой постановку задачи с предложенным, но не соответствующим решением. В ходе отработки вопроса сотрудники используют нестандартный подход, находят эффективный (выгодный) для предприятия способ закрытия сделки. Имеет много общего с методом провокаций;
  • Технология вызова, при которой работникам представляется право применить инструменты для исполнения «нерешаемой» задачи;
  • Метод «Альтер эго» представляет собой ориентирование трудового коллектива на решение, использованное ранее известными людьми. Вывод авторитета на ведущие позиции часто позволяет отказаться от консервативного подхода.

Поиск и внедрение нестандартных подходов обеспечивает предприятиям отстройку от конкурентов, выработку собственных и даже патентных технологий.

Инновационные методы управления персоналом

Если бы компании работали по одинаковому сценарию, это неизменно бы приводило к отраслевым застоям или выходу предприятий из ниши рынка. Применение инновационного управления персоналом обеспечивает основу прогресса, улучшает коллективное взаимодействие, повышает доверие руководителя к работникам.

Появление совершенных методик базируется на следующих принципах:

  • Внедрения должны приводиться постоянно;
  • В основе технологии управления персоналом лежит применение противоположных и иногда абсурдных способов решения задач;
  • Обновленные правила становятся обязательными для всех.

Современная система управления персоналом представляет собой устоявшуюся технологию. Эффективная мотивация, улучшение психологического климата и другие факторы все больше определяют новую профессию нашего времени.

Вчерашние кадровики заменяются HR-специалистами, от которых требуется больше, чем оформление сотрудников и хранение трудовых книжек.

Источник

Всему свое место. Размещение сотрудников в офисе

Собрать хорошую команду, организовать собственную фирму и решить кучу проблем с бумажной волокитой — это всего лишь полдела. Настоящая дилемма возникает даже не в вопросе, какое помещение лучше снять, а как разместить в этом помещении всех своих сотрудников.

Все пространства, которые могут быть предоставлены сотруднику, можно разделить на отдельный кабинет, кабинет с двумя и более рабочими местами и open space (большое открытое пространство с количеством рабочих мест от десяти и более).

В выборе, кому какое помещение предоставить, стоит опираться на три фактора: должность, занимаемая человеком (должностная необходимость помимо просто работы за компьютером принимать клиентов, потребность в секретаре или дополнительной габаритной технике), обязанности сотрудника (опять же опираемся на необходимость использования дополнительного оборудования, размещаемого на рабочем столе сотрудника) и, естественно, требования техники безопасности (законодательство РФ, в частности Трудовой кодекс, четко регламентирует необходимое пространство при работе за компьютером, расстояние между столами в случае большего количества техники на квадратный метр).

Как определиться, какой именно тип размещения сотрудников подходит вашей фирме?

Все типы размещения делятся на классический (преобладание кабинетной системы: у каждого отдела свой кабинет, управляющие, директор и замдиректора также имеют отдельные пространства), американский (весь офис представляет собой open space, рабочие места сотрудников разделены перегородками, директор фирмы имеет отдельный кабинет) и смешанный (в этом случае отделы, имеющие схожие полномочия, располагаются на отдельных open space, а руководство отделов и дирекция также базируются на площадке личного кабинета). Безусловно, каждый из этих типов размещения имеет свои плюсы и минусы, и каждый из них необходимо рассматривать исходя из основных принципов деятельности компании, количества рабочих мест, финансового плана.

Классический способ размещения

Кому подойдет: фирмам, которые напрямую работают с клиентами. Наличие у каждого отдела своего кабинета позволит выгодно разграничить поток людей, приходящих за оказанием услуг разного вида, по различным вопросам. Изолированные друг от друга кабинеты с психологической точки зрения будут ассоциироваться у клиентов с сохранностью информации, которую они собираются передать сотруднику фирмы.

Плюсы: у данного способа размещения немало плюсов и с точки зрения не только клиентов, но и сотрудников. Когда представители одного отдела находятся в отдельном кабинете, производительность труда повышается, потому что, во-первых, исчезает необходимость в лишних перемещениях, все сотрудники отдела находятся в удобном расположении друг от друга. Во-вторых, это помогает сплотить коллектив конкретного отдела, ведь на протяжении всего дня люди будут находиться в замкнутом пространстве, а рабочие моменты создадут необходимость для кооперации работников между собой, в-третьих, такой тип размещения позволит наладить рабочий ритм.

Минусы: безусловно, данный тип размещения наиболее затратен, так как в плане аренды офиса нас уже не устроит секция в торговом центре, это должно быть цельное рабочее пространство с большим количеством кабинетов. Причем если снимать, скажем, пять кабинетов на этаже какого-либо бизнес-центра, возникает еще и необходимость в обозначении фирмы, отделении пространства занимаемого вами, от иных фирм, расположенных на этом же этаже, а это дополнительные траты на печать вывесок, плакатов и указателей.

Американский тип размещения. Open space

Кому подойдет: фирме с штатом сотрудников 100+, которая ежедневно обслуживает большое количество клиентов либо вообще не имеет необходимости в обслуживании клиентов. Идеальный вариант для работников сферы дизайна и рекламы, так как возникает возможность творчески подойти к оформлению пространства. На Западе такой тип размещения очень популярен в сфере банковского дела.

Плюсы: во-первых, размещение работников по данной системе поможет немало сэкономить руководству, во-вторых, поможет сотрудникам чувствовать рамки чужой свободы, в-третьих, существенно увеличится процент рациональности используемого пространства, что также является немаловажным аспектом, влияющим на вложения предпринимателя в бизнес проект, в-четвертых, это, безусловно, сплочение сотрудников разных отделов между собой.

Минусы: однако данная система отнюдь не идеальна. И с одной стороны, немало сэкономив, с другой стороны, предприниматель должен понимать, что такое пространство не всегда может быть комфортным для работника и на это есть ряд причин: во-первых, высокий уровень шума, во-вторых, смешение руководителей и исполнителей, в-третьих, трудность в расположении тихих и громких отделов (отделы, которые постоянно нуждаются в коммуникации и, к примеру, бухгалтерия). К тому же американские исследователи доказали, что работа по принципу открытого пространства может снизить работоспособность коллектива, так как потеря времени у персонала может достигать двух часов в день. Определенные сложности в выполнении норм техники безопасности.

Смешанный тип размещения

Кому подойдет: фирмам любого типа.

Довольно сложно сказать о конкретных плюсах и минусах данного типа размещения. В первую очередь предприниматель должен четко осознавать, что данный тип — это золотая середина между классическим и американским. Поэтому выводы о преимуществах и негативных сторонах вопроса стоит делать исходя из характеристик, имеющихся в двух предыдущих описаниях.

Психологическая сторона вопроса

Немаловажно в вопросе размещения руководствоваться не только потребностью рациональной организации рабочего пространства и финансово-экономических вложений. Стоит уделить особое внимание мнению психологов на этот счет. В вопросах формирования и размещения определенных отделов необходимо исходить из того, что все они разделяются на громкие и тихие. Громкие отделы испытывают постоянную потребность в коммуникации, движении. К такого рода отделам можно отнести маркетологов, рекламщиков, пресс-службу и т д. Тихие отделы в своей деятельности в основном работают с документами и дистанционными средствами коммуникации (компьютер, факс, телефон). Безусловно, при расположении данных отделов в классической системе проблем возникнуть не должно, а вот с open space необходимо все хорошенько продумать и взвесить. Помимо прочего психологи считают немаловажным уделить внимание темпераменту и характеру коллег по работе, однако на практике это довольно сложно сделать.

Японская система

Последнее время в моду входит все больше восточного, но японская система вовсе не вынуждает посадить всех сотрудников по фэн-шуй, дело здесь совсем в другом: учеными в Японии для повышения эффективности работы был разработан способ организации рабочего пространства, более известный как метод 5S. Основной его целью является создание оптимальных условий для выполнения операций, поддержания порядка, чистоты, аккуратности, экономии времени и энергии. В основе метода находятся пять ступеней, получившие название от первых букв пяти японских слов, которые в переводе означают «сортировка», «самоорганизация» (упорядочивание), «систематическая уборка», «стандартизация», «совершенствование» (улучшение).

Самое главное, что всегда должен помнить работодатель, — это то, что средства, вложенные в грамотную организацию рабочего пространства, окупятся вдвойне, повлияв на эффективность работы и трудоспособность коллектива, поэтому не стоит экономить на будущем процветании своей фирмы.

Сдача любых видов отчетности во все контролирующие органы: ФНС, ПФР, ФСС, Росстат, РАР, РПН

Источник

Решение вопроса размещения персонала

33. Подбор и расстановка персонала

Подбор и расстановка персонала – одна из наиболее значимых функций процесса управления персоналом. Основное отличие подбора персонала от отбора предполагает, что в первом случае сравниваются и сопоставляются деловые и личностные качества работника с качествами, требуемыми данным рабочим местом (должностью), а в последнем выделяется какой-либо кандидат из общего числа претендентов на данную должность. Подбор и расстановка персонала – это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям и рабочим местам согласно принятой в организации системе разделения и кооперации труда; по способностям, психофизиологическим и деловым качествам работников, отвечающим требованиям содержания выполняемой работы в целях обеспечения условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.

Цели подбора и расстановки персонала – формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений, создание условий для профессионального роста каждого работника. Принципы подбора и расстановки персонала – принцип соответствия, принцип перспективности, принцип сменяемости.

Повышению эффективности использования кадров должны способствовать внутриорганизационные перемещения – изменения мест работников в системе разделения труда, смены места приложения труда в рамках организации. Внутриорганизационную ротацию работников следует сочетать со стабильностью рабочих мест, являющейся необходимым условием роста производительности труда при модернизации основных фондов и росте требований к качеству продукции.

Среди основных путей совершенствования процесса управления персоналом, связанных с организацией труда, наиболее значимыми являются следующие:

1) эффективное использование интеллектуальных, творческих, организаторских способностей работников через улучшение социально-экономического содержания труда посредством уменьшения его монотонности, бессодержательности и т. п.;

2) необходимость соблюдения безопасности производственных процессов;

3) обеспечение нормальных условий жизнедеятельности – здоровых условий труда, более продолжительного режима отдыха, рациональных режимов питания, радикального улучшения медицинского, транспортного и других видов обслуживания.

Профессионально важные качества человека изучаются с помощью анкетного и тестового методов, а также специальной аппаратуры. Требования к профессии отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за сотрудником в процессе труда, включая эргономические измерения, хронометраж, построение социометрических матриц, анализ информации и т. д. Благодаря подбору и расстановке персонала в организации создается производственный коллектив.

Источник

Управление персоналом организации: современные стратегии, технологии и методы

Цели и принципы управления персоналом в современной организации

Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.

Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.

Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:

  1. Принцип подбора персонала по деловым и личным качествам.
  2. Принцип преемственности: сочетание в коллективе опытных и молодых сотрудников.
  3. Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
  4. Принцип открытого соревнования: компания, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между сотрудниками, претендующими на руководящие должности.
  5. Принцип сочетания доверия к работникам и проверки исполнения распоряжений.
    Принцип соответствия — порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.
  6. Принцип автоматического замещения отсутствующего сотрудника с учетом служебных должностных инструкций.
  7. Принцип повышения квалификации.
  8. Принцип правовой защищенности — все кадровые управленческие решения должны приниматься только на основе действующих правовых актов.

Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.

Стратегии управления персоналом

Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.

Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.

Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.

Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:

Предпринимательская стратегия.

Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:

  • отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
  • вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
  • оценка по реальным результатам;
  • неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
  • планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.

Стратегия динамического роста.

В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:

  • отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
  • беспристрастное и справедливое вознаграждение;
  • оценка по четко оговоренным критериям;
  • акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
  • планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.

Стратегия прибыльности.

Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:

  • отбор и расстановка кадров максимально жесткие;
  • вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
  • оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
  • развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач;
  • планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.

Стратегия ликвидации.

Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:

  • набор служащих маловероятен;
  • оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
  • оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
  • развитие и обучение — только в случае служебной необходимости;
  • продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки.

Стратегия круговорота.

Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:

  • отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
  • оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
  • оценка по результату работы;
  • обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
  • продвижение может иметь различные формы.

Технологии управления

Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.

Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:

  1. Традиционные технологии. Используются в любой организационной структуре. Частично они являются результатом профессионального наследования, частично закреплены законодательно. Один из ярких примеров традиционной технологии — система кадрового учета. Практически во всех компаниях она строится по единому принципу на основе ТК РФ.
  2. Отраслевые технологии. Применяются в деятельности специализированных отраслевых служб и органов. При использовании отраслевых технологий управления разрабатывается специальное технологическое сопровождение деятельности отрасли, касающееся кадровых вопросов.
  3. Профессиональные. Технологии этой группы создаются по специальному заказу компании консалтинговыми агентствами. Их преимуществом является возможность учесть специфику конкретной организации и особенность периода, для которого создается технология. Минусы — высокая себестоимость и отсутствие универсальности: сфера их применения очень узкая.
  4. Инновационные. Создаются кадровой службой предприятия для решения актуальных проблем. Для того чтобы разработать и внедрить в компании подобные технологии, необходима высочайшая квалификация специалистов HR-отдела.

Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.

Методы управления

Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.

Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:

  • Экономические методы. К ним относятся все методы материальной стимуляции сотрудников. Основной экономический метод — это заработная плата, а также участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов. В эту же группу входят некоторые элементы социального обеспечения сотрудников — оплата питания, проезда, предоставление медицинского страхования. Применение экономических методов базируется на их окупаемости. Инвестирование средств в материальное стимулирование должно иметь отдачу в виде прибыли за счет повышения качества работы.
  • Административные, или организационно-распорядительные методы. В их основе лежит применение власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности сотрудников. Обычно реализуются в виде приказов, распоряжений, указаний и ориентированы на такие мотивы человеческого поведения, как чувство долга, осознание необходимости соблюдения трудовой дисциплины, стремление работать в определенной организации. Административные метолы имеют прямой характер воздействия — любой приказ или распоряжение руководства должны быть обязательно выполнены.
  • Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии. Один из наиболее важных результатов применения психологических метолов — минимизация личностных конфликтов. Кроме того, с их помощью можно управлять карьерой каждого работника, формировать корпоративную культуру на основе образа идеального сотрудника. Социологические методы помогают определить место каждого в коллективе, выявить неформальных лидеров, решить производственные конфликты.

Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.

Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

  • Агрессивный хедхантинг — охота за перспективными сотрудниками компаний-конкурентов.
  • HR-брендинг — формирование привлекательного образа компании.
  • Автоматизация подбора персонала — использование IT-систем, так называемых ATS.
  • Дистанционный подбор персонала — наём на работу удаленных сотрудников.
  • Использование социальных сетей для поиска сотрудников.

Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды.

Для этого используются следующие методы:

  • Наставничество — помощь со стороны опытного сотрудника.
  • Семинары и тренинги по развитию коммуникативных навыков, по изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в стрессовых ситуациях.
  • Специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива и укрепления командного духа.
  • Ознакомительные экскурсии по предприятию, знакомство с коллегами, корпоративной культурой.
  • Беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем.

Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание “Ударник коммунистического труда”.

Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:

  • Аттестация — порядок проведения излагается в официально утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен.
  • Ассессмент-центр — современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он применяется только в крупных компаниях.
  • Тестирование, интервьюирование.
  • Метод экспертных оценок — заключается в привлечении экспертов, которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики сотрудников и делают выводы.
  • Деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности сотрудника в той или иной сложной ситуации.

Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:

  • Профессиональные курсы обучения.
  • Семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы, дискуссии.
  • Обучение руководителей, основанное на самостоятельном решении конкретных задач из реальной практики.
  • Деловые игры и тренинги.
  • Самостоятельное обучение.

Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:

  • подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
  • объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством;
  • решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов;
  • автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое.

Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.

Источник

Похожее:  Британский бульдог новосибирск результаты
Adblock
detector