Вовлеченность персонала Gallup Q12 Список вопросов

Вовлеченность персонала: Gallup Q12 [+Список вопросов]

Специалисты по кадрам знают, что необходимо поддерживать тесный контакт с сотрудниками, чтобы эффективно отслеживать их вовлеченность и вовремя реагировать, если члены команды недовольны стилем управления, оплатой или рабочей средой.

Давайте разберемся, что такое вовлеченность, как ее измерить и какие методы для этого лучше всего работают.

Что такое вовлеченность сотрудников

Вовлеченность сотрудников – это сила психической и эмоциональной связи, которую работники чувствуют по отношению к компании. Вовлеченность сотрудников – это НЕ то же самое, что счастье, удовлетворение или благополучие:

  • Вовлеченность сотрудников – это не счастье. Разговоры коллегами за обедом, радость от праздничной вечеринки ничего не говорит о том, как усердно персонал работает для достижения цели компании. Счастье – это краткосрочное, быстро меняющееся измерение, на которое не стоит опираться.
  • Вовлеченность сотрудников не является удовлетворением. Удовлетворенность сотрудников измеряет минимальный уровень, в то время как вовлеченность пытается заставить всех достичь большего. Хотя удовлетворенности, как правило, достаточно, чтобы сохранить сотрудников, часто этого недостаточно для обеспечения производительности.
  • Вовлеченность сотрудников не является благосостоянием. Благосостояние рассматривает каждую область жизни сотрудника (как внутри, так и вне офиса), чтобы определить, насколько хорошо человек справляется со стрессом, продуктивно работает, вносит вклад в сообщество и реализует свой потенциал.

Почему важно оценивать вовлеченность

Первым шагом к улучшению чего-либо является его измерение. Чтобы сотрудник был вовлечен, он должен верить, что компания действительно заботится о нем. Когда руководитель показывает, что ему небезразличен уровень комфорта работы команды, работники отвечают повышением эффективности и большей лояльностью.

Измеряя и улучшая вовлеченность, вы демонстрируете сотрудникам, что искренне заботитесь об их благополучии и прилагаете сознательные усилия для того, чтобы люди были довольны на работе. Только этого иногда бывает достаточно, чтобы сотрудники более ответственно начали подходить к своим задачам.

Важно понимать, если вы оцениваете уровень вовлеченности, то должны быть готовы действовать. Многие организации проводят опросы, но не действуют. Нет ничего хуже, чем спрашивать у ваших сотрудников их мнение и ничего не делать с их отзывами.

Способы оценки вовлеченности

Наиболее распространенный способ измерения вовлеченности – использование опросов. Опросы – это только одна часть процесса и только один способ измерения, ведь вовлеченность сотрудников — сложная проблема, требующая усилий всех сотрудников организации.

Исследования вовлеченности неизбежно связаны с определенным временными затратами: компании могут не получить реального представления об удовлетворенности персонала своим рабочим местом, оплатой и условиями, если данные собираются редко. Занятым сотрудникам может быть как неприятно, так и сложно находить время, чтобы поговорить о своей работе. А HR-менеджеры в крупных компаниях физически не имеют возможности регулярно опрашивать каждого сотрудника.

Одна из стратегий, которую рекомендует Forbes – попросить сотрудников вести еженедельный рабочий журнал, который позволяет им записывать мысли и чувства, и побуждает их высказываться в случае возникновения проблем. Подобно открытым опросникам эти журналы могут позволить сотрудникам работать со своими чувствами, а не только выбирать “да” или “нет”.

Как можно измерить вовлеченность

Импульсные опросы

Короткие, частые опросы – это отличный способ быть всегда в курсе уровня вовлеченности. Этот процесс совершенно не сложный. Это, как правило, простые вопросы, на которые нужно дать односложный ответ.

Встречи 1:1

Еще один отличный способ измерить вовлеченность – это встречи с сотрудниками один на один. Регулярные встречи, на которых HR-менеджер может пообщаться в неформальной обстановке с каждым членом команды, помогают понять как себя чувствуют сотрудники и насколько они вовлечены.

Преимущество этого метода заключается в том, что это разговор с глазу на глаз, в котором сотрудники могут почувствовать себя в безопасности и рассказать о вещах, которые их действительно волнуют. Главная задача HR – создать нужную атмосферу, которая позволит говорить искренне.

Что такое Gallup Q12

Исследователи Gallup потратили десятилетия на написание и тестирование сотен вопросов, потому что их формулировка и порядок имеют огромное значение в точном определении уровня вовлеченности. Результат их исследований – Gallup Q12. Это 12 вопросов, которые измеряют наиболее важные элементы вовлеченности сотрудников.

Gallup изучил результаты опроса более 35 миллионов сотрудников по всему миру. Опросник Q12 Гэллапа – наиболее эффективный показатель вовлеченности сотрудников и его влияния на результаты, которые наиболее важны для вашего бизнеса.

Почему Q12 один из лучших способов оценить вовлеченность:

  • Правильные вопросы

Не задавайте много вопросов, спросите правильные. 12 вопросов Гэллапа точно определяют, что для сотрудников важнее всего.

  • Быстрый результат

Опросник экономит время. Gallup Q12 дает вам все необходимое, чтобы начать управлять вовлеченностью персонала уже сразу после оценки ответов.

  • Ориентированность на цель

Опросник помогает не упускать из виду свои цели. Результаты Gallup напрямую связаны с такими показателями, как производительность, прибыльность, удержание и текучесть кадров. Работая с результатами, можно эффективно изменить ситуацию и идти к целям компании.

Список вопросов Gallup Q12

  1. Знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель?
  2. У вас есть материалы и инструменты, необходимые для качественной работы?
  3. У вас есть возможность каждый день делать то, что вы умеете лучше всего?
  4. За последние семь дней вы получали признание или похвалу за хорошую работу?
  5. Считаете ли вы, что ваш руководитель или кто-то на работе заботится о вас как о личности?
  6. Кто-нибудь на работе способствует вашему развитию?
  7. Учитывается ли ваша точка зрения?
  8. Миссия и цель вашей компании заставляет вас чувствовать, что ваша работа важна?
  9. Считают ли ваши коллеги своей обязанностью качественно выполнять свою работу?
  10. У вас есть лучший друг на работе?
  11. За последние полгода кто-нибудь на работе говорил с вами о ваших успехах?
  12. В прошлом году у вас были возможности учиться и расти на работе?

Четыре области вопросов

Вопросы идут сплошным списком, но условно их можно поделить на четыре группы по областям работы.

Карьера и развитие

Опрос о вовлеченности касается не только роли, которую играет сотрудник, но и о его карьере. Эти три вопроса помогут понять чувствует ли сотрудник, что реализовывает себя в работе.

Миссия и цель организации

Для членов команды жизненно важно видеть как время и усилия, которые они вкладывают в ежедневную работу, способствуют миссии компании. Успех миссии компании будет частично зависеть от того, осознают ли члены команды не только саму миссию, но и свою значимость. Аналитическая компания Gartner говорит, что вопросы миссии и целей являются одними из самых важных для любого вопросника по вовлеченности сотрудников.

Вопросы о признании и ценности

Каждый член команды хочет получить признание и похвалу за хорошую работу, но бурный темп работы в высококонкурентных отраслях, может повлиять на отдачу от компании: похвала может быть незаметной или вовсе отсутствовать. Этот блок вопросов помогает оценить, работает ли ваша программа признания и ценности.

Вопросы о межличностных отношениях

Сотрудники работают лучше, когда у них есть друзья на работе. Оценка того, как коллеги в общем относятся друг к другу также имеет огромное значение для производительности и определения того, где эффективность может быть снижена трудными отношениями с токсичными коллегами.

Анализ ответов опросника Гэллапа Q12

Мало просто провести исследование. Самое важное — проанализировать ответы и понять, какова вовлеченность сотрудников в вашей компании и как вы можете ее улучшить.

Опросник вовлеченности персонала Q12 состоит из 12 вопросов, на которые необходимо дать ответ “да” или “нет”.

3 этапа анализа ответов

Шаг 1: посчитать количество ответов “да” и количество ответов “нет” для каждой анкеты.

Шаг 2: сложить количество ответов “да” во всех анкетах, то же самое сделать и с ответами “нет”.

Шаг 3: перевести ответы в проценты – количество, соответствующее “да” и есть процент вовлеченности для компании.

Пример

В опросе приняли участие 297 человек. Для начала выясняем сколько на всех вопросов: 297*12=3564. Это число наши 100%. После подсчета выяснилось, что ответов “да” – 2743. На основе этого рассчитываем процент: (2743*100%) :3564=77%.

Результаты

О высоком уровне вовлеченности мы можем говорить, когда процент превышает 70%. Но в целом 50+ процентов – это удовлетворительный результат, но есть над чем работать. Серьезно беспокоиться стоит, если уровень вовлеченности менее 50%.

Как получать точные результаты

  1. Каждый раз используйте одни и те же вопросы.
  2. Проводите опросы регулярно, через одинаковые промежутки времени.
  3. Опрос должен быть анонимным.
  4. Опросы делайте не только по всей компании, но и по отделам или даже командам. Так проще найти проблемные моменты.
  5. Для быстрого и эффективного анализа – автоматизируйте опросы.

Сервисы для проведения опроса

Google Forms – один из самых доступных инструментов для проведения анкетирования и опросов от Google. В нем есть русскоязычный интерфейс, и что самое главное, он полностью бесплатный. Сервис автоматически может посчитать результаты и вывести их в таблицу на Google Диск.

Gallup – официальный инструмент опросника. Цена зависит от размера компании и, соответственно, от количества сотрудников. Сервис автоматически проводит анализ результатов.

Survio – инструмент, позволяющий проводить опросы, анкетирования и другие варианты обратной связи. Есть русскоязычный интерфейс. В бесплатной версии есть ограничения. Стоимость стартует от 14$ в месяц.

Typeform – сервис дает возможность создавать опросы со сложными цепочками ответов, персонализировать их и анализировать результаты. Есть бесплатный период, прайс на все функции стартует с 30$ в месяц.

Оценка вовлеченности в Hurma System

Простой пример отслеживания удовлетворенности сотрудников – мониторинг настроения в Hurma System. При входе в систему каждый сотрудник может указать в каком он настроении и при желании оставить комментарий и объяснить почему. Мониторинг настроения позволяет HR-менеджерам быть всегда в курсе состояния сотрудников и предотвращать ухудшение ситуации.

Subscribe Hurma

Подписывайтесь на рассылку статей для HR и рекрутеров! Будьте в тренде с Hurma 😉

Я даю свое согласие на обработку и использование моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности

Источник

12 вопросов вашему будущему работодателю

variant_102_2-300x300

Вы когда-нибудь начинали работу на новом месте с осознания того, что не все обещанное – правда? Разочарования первых рабочих дней можно избежать, задав правильные вопросы во время собеседования.

Подготовка к собеседованию чаще всего фокусируется на вопросах, которые будущий работодатель задаст вам, и оптимальных ответах. Обычно это означает репетицию перед зеркалом ответа на вопрос «Какая ваша самая слабая черта?».

Однако намного меньше внимания уделяетя подготовке оборотной стороны интервью: вопросам будущему работодателю о том, что вас действительно ждет, что вы будете делать и кому помогать.

Корпоративная культура и команда, которая вам действительно подходит, еще более важны, если компания, в которую вы устраиваетесь, находится на начальной стадии роста: с этими людьми вы проведете несколько лет своей жизни. Будьте честны и мыслите стратегически. То, насколько успешно вы организуете свою часть собеседования, может повлиять на то, насколько вы сработаетесь с будущими коллегами.

Так как же кандидату выяснить все необходимое о будущей работе и компании, частью которой (как вы надеетесь) вы станете? Собеседование – это ваш шанс узнать людей, которые стоят за бизнес-планом, узнать, как они работают и получить представлене о важнейших аспектах ваших первых шагов в компании. Ваша задача – анализировать и сравнивать «видение мечты», лежащее в основе красивых картинок и громких заявлений, с реальными фактами.

Ваша задача – анализировать и сравнивать «видение мечты», лежащее в основе красивых картинок и громких заявлений, с реальными фактами.

Но люди далеко не всегда рассказывают о своем настоящем поведении и представлениях. Так как же понять, что действительно нужно компании – и подходите ли вы на эту роль? Как гарантировать, что вы не уйдете с собеседования, думая, что нашли отличную работу, а потом неделями ждать звонка? Нужно задать правильные вопросы.

Рабочие задачи и ограничения:

a1be21fb3b724c74962a41084c7ead89

Иногда, особенно в случае со стартапами, трудно четко понять, что же ищет компания. Вот несколько вопросов, которые помогут определить ее реальные потребности – потому что ваши должностные обязанности могут меняться каждый день:

Какое самое важное дело, над которым вы сейчас работете, или проблема, которую вы решаете?

Не миссия, не широкое видение цели компании – а именно то, что мешает ей достичь поставленных целей. Как они решают проблемы, что эти препятствия собой представляют? В идеале, они должны нанимать вас именно чтобы решить конкретную проблему и/или возглавить процесс. Как вы узнаете о том, достигли ли результата? Каковы будут ваши ключевые функции на этой должности? И следующий взаимосвязанный с этим вопрос:

Как эти задачи выполняются сейчас?

Постарайтесь узнать, что компания делает сейчас, чтобы решать конкретные задачи, связанные с вашей областью знаний и навыков. Вы хотите сразу же приступить к работе на новом месте, а не столкнуться с неприятным сюрпризом, обнаружив, что все организовано из рук вон плохо.

Похожее:  Методика обучения решению простых задач раскрывающих отношение меньше на больше на

Что я мог бы сделать сразу же, чтобы помочь в выполнении задач? Как моя работа поможет снизить общую нагрузку?

Если вы получили расплывчатый ответ на вопрос «Как эти задачи выполняются сейчас?», попробуйте следуюзий. Они относятся к той же теме, но под другим углом.

Узнайте, кто ваши будущие коллеги:

fe09762dd99037

В исследовании, посвященном повседневным социальным разговорам среди сотрудников, Линн Ву из Школы Уортон Университета Пенсильвании обнаружила, что работников, обладавших самыми крепкими связями с другими членами команды, увольняли реже, когда наступали трудные времена.

Тех, у кого самые крепкие связями с другими членами команды, увольняют реже, когда наступают трудные времена.

Сотрудники, использовавшие такие слова как «обед», «бейсбол» или «кофе» в переписке и социальном взаимодействии, дольше сохраняли свою работу, и эти показатели были точнее, чем просто индексы продуктивности. Другими словами, дружба с коллегами всегда окупится.

Какой у вас распорядок дня по утрам и во сколько вы просыпаетесь?

Когда вы узнаете чей-то утренний распорядок, это говорит вам о том, как человек расставляет приоритеты, как организует свое время, и каково будет работать вместе целыми днями. Начинают ли они день с совещаний, чтобы как можно скорее приступит к делу? Как проводят свободное время?

Если бы я смог помочь вам получить больше свободного времени, как бы вы его провели – занялись бы личными ИЛИ профессиональными делами?

Если вы хотите укрепить свои навыки и получить преимущества для выстраивания карьеры, а также добиться личностного развития, что в общем и целом, сделает вас более ценным сотрудником (как предлагает Кал Ньюпорт в книге «Настолько хорош, что это нельзя не заметить» (So Good They Cant Ignore You), ищите компанию, которая будет стимулировать вас, поощрять обучение, рост, вызовы — и их преодоление. Можно быстро утомиться, если на работе приходится снова и снова делать одно и то же. Поэтому ищите компанию, в которой сотрудники вовлечены в различную деятельность как в офисе, так и за его пределами.

Чему еще вы сейчас учитесь?

Важным признаком «здоровья» организации и команды является то, что у людей есть энергия и силы интересоваться посторонними вещами. Вопрос «Чему еще вы сейчас учитесь?» может дать ответ «Менять моему ребенку подгузники» или «Я периодически выступаю как DJ, миксую темы и выкладываю их в Trello».

Понимание того, что мотивирует ваших коллег, также поможет вам установить с ними более крепкие связи. Постарайтесь узнать, является ли корпоративная культура компании открытой и поддерживающей, стимулирующей рост всей команды, или она на 100% сфокусирована на бизнесе и не поощряет смешивание с личной жизнью.

Узнайте больше о культуре организации:

e2597fd13f

Мы не слишком хорошо умеем рассказывать о собственном поведении – всегда лучше задать вопросы, которые позволяют увидеть реальные примеры, а не позволять рекрутеру рисовать в розовых красках воображаемую рабочую среду. Работодатели хотят завлечь вас идеальным описанием рабочих будней и баланса между делами и личной жизнью, но спросив «Во сколько все уходят по вечерам?» может звучать так, словно вы не стремитесь усердно работать.

«Что думают о компании ваши последние 5 нанятых сотрудников?»

Один из моих любимых вопросов новым сотрудникам – «Что бы сказали о вас ваши 5 последних руководителей?» Меня спросил об этом Мэттэн Гриффель, генеральный директор One Month, перед тем как я присоединился к его команде. Он объяснил, что можно немало понять о кандидате, судя по тому, комфортно или нет ему/ей отвечать на этот вопрос. Иногда отношения с начальством заканчиваются печально, иногда существует непонимание. В идеальном мире, конечно, человек покидает компанию, купаясь в любви коллег и провожаемый добрейшими напутствиями начальника – и компания жалеет, что сотрудник не может остаться. В качестве кандидата вы тоже имеете право задать аналогичный вопрос..

Кто ваши последние нанятые сотрудники? Есть ли кто-то, с кем отношения у компании не сложились?

В данном случае важно понять, склонна ли компания нанимать и увольнять людей скоропалительно, и проанализировать, насколько хорошо начальство знает, кого нанимает. Если что-то не «срослось», узнайте, почему – так вы будете лучше подготовлены и получите больше информации о том, что именно может не сработать.

Как бы вы отнеслись к тому, что я стал/а бы рисковать и экспериментировать с новыми процессами, если результаты работы покажут очевидное улучшение?

Вместо того чтобы интересоваться, приходят ли сотрудники поздно, остаются до вечера или работают из дома – спросите, насколько приветствуются пробы и нововведения. Я разговаривал с потенциальным нанимателем о том, как сбалансированно использовать мое рабочее время, и сказал ему: «Я работаю крайне усердно и иногда перенапрягаюсь, и случается «выгорание». В результате я ввел в свой график сеансы йоги и медитации, а также стараюсь один день в неделю работать из дома. Я заметил, что мои результаты, эффективность и общее эмоциональное состояние улучшились, поэтому я хотел бы продолжить в том же духе в этой компании».

Сосредоточившись на результатах и экспериментировании вы можете найти почву для взаимовыгодного соглашения: вы оба заинтересованы в продуктивности и улучшении результатов, так почему бы и не экспериментировать в целях оптимизации? Само собой, когда вы только начинаете работать, такие идеи вряд ли будут приемлемы, но постарайтесь разузнать, возможен ли такой вариант вообще.

Нужно понимать проблемные аспекты процесса найма сотрудника:

Иногда собеседование проходит на «ура» и все обещает удачный исход. Но о чем-то все равно умалчивают. Если вы когда-нибудь с удовольствием беседовали с потенциальным работодателем, а потом вам никто не перезванивал, о чем это говорит? О том, что прийти прихорошившись, в элегантном костюме и профессионально улыбаться еще недостаточно.

Прийти прихорошившись, в элегантном костюме и профессионально улыбаться еще недостаточно.

Компания, которая может стать вашим новым местом работы, хочет знать о том, как вы будете выполнять свои обязанности, и как вольетесь в коллектив. «Я всегда пытаюсь понять, насколько человек осознает свои оступки, способен ли он/а на критическое мышление и, что самое важное, может ли он/а говорить правду – когда это нелегко», рассказывает Дэвид Риз в статье в Harvard Business Review. И если я так и смог ответить на эти вопросы, то ухожу с собеседования, размышляя: «Кто же ты?».

Постарайтесь, чтобы с вами такого не случилось. На правах кандидата, спросите:

Какова самая большая трудность, с которой вы столкнулись в поисках сотрудника на эту должность?

Начните с вопросов рекрутеру о том, как они ищут сотрудника на эту должность. Их ответы могут вас удивить. Если вы честны и спрашиваете напрямую, они могут дать вам немало ценной информации о том, когда вы будете наняты (и будете ли вообще). Если компания ожидает поступления финансирования – например, в новый период инвестирования или после повышения продаж – возможно, они не смогут вас нанять в течение как минимум, полугода. Постарайтесь выяснить, что они имеют в виду, говоря, что «вскоре» им понадобится новый сотрудник.

Если допустить, что я честно рассказал о себе, что больше всего заставляет вас сомневаться в том, стоит ли включать меня в вашу компанду, и что я могу сделать, чтобы разрешить эти сомнения?

Если собеседование проходит великолепно, этот вопрос может превратить возможности в реальность. Я получил этот прекрасный совет от Вилло О’Брайана, сооснователя множества стартапов и владельца ряда компаний. «Ключевая фраза: «Если допустить, что я честно рассказал все о себе» может заставить людей приподнять завесу и рассказать больше о том, как принимаются решения внутри компании. (Этот вопрос отлично работает и в рамках опросов для исследования мнений по продукту).

Узнайте, как уйти победителем:

В конце разговора мне нравится спрашивать людей о том, что сделало бы их счастливее. Я не хочу присоединиться к команде как просто еще одна белка, бегающая в колесе – я хочу влиять на культуру компании, создавать приятную рабочую атмосферу и демонстрировать потрясающие результаты. Параллельно я хочу мотивировать коллег рост и обучение, на вызовы самим себе и извлечение уроков из ошибок.

Вот мой любимый заключительный вопрос:

Что я мог бы сделать, чтобы впечатлить или удивить вас?

Вместо того, чтобы зацикливаться на себе, я хочу узнать у руководства и коллег, как именно я могу сделать их жизнь проще, как я могу интегрироваться в команду и не просто выполнять свою работу, но улучшить процесс. Спросите, что вызовет у них восхищение. Я неоднократно задавал этот вопрос – в качестве консультанта, как сотрудник корпорации и т.д. – и результат всегда впечатлял.

Если вы работаете консультантом и хотите получить проект или выгодное предложение, эта стратегия вам пригодится – спросите будущих клиентов не просто о том, что им нужно, но как ваше сотрудничество может удивить их и доставлять радость месяцами.

Живые, разнообразные и интересные вопросы позволят действительно заглянуть в сердце организации и установить с людьми более глубокие связи. Если во время собеседования вы сможете задать вопросы по существу, которые найдут отклик, повышаются шансы на то, что эта беседа продолжится – когда вы присоединитесь к компании.

Источник



Анкета при приеме на работу: образец бланка и нюансы

опрос персонала

Любая компания, организация, независимо от сферы ее деятельности, может успешно использовать опросы для повышения вовлеченности и мотивации своих сотрудников, их удержанию и сокращению текучести кадров.

Итак, как же сделать опросы сотрудников эффективными, работающими и приносящими реальный результат? Да и вообще, нужны ли эти опросы?

Сначала ответим на вопрос необходимости опросов персонала: ЗАЧЕМ?

Зачем проводить опросы сотрудников

Ну вот вы будете спрашивать об их удовлетворенности, и что дальше? Что вам это даст? Узнаете, что ваши сотрудники довольны или недовольны или как-то наполовину довольны, что вы с этими данными вообще сможете сделать? Да и непонятно, насколько правдивы их ответы, можно ли на них основывать свои выводы. А время потрачено, люди задействованы.

Чтобы ответить на эти вопросы, задайте себе главный вопрос: интересно ли вам мнение ваших сотрудников? Если нет, то нет и проблемы. Просто не надо ни о чем их спрашивать. Пусть себе работают, а если что-то не нравится, пусть валят, никто никого насильно не держит. Так?

Если таков ваш ответ, то спешу сообщить, долго так ваша компания не протянет. Лучшие люди всегда будут уходить от вас, да и средние тоже. И не важно сколько вы им платите. Одной материальной мотивации сегодня недостаточно. Особенно новому поколению. Люди хотят быть причастными к своей профессиональной деятельности, они хотят знать зачем работают, каков будет их общий результат. Они хотят участвовать в развитии компании, улучшать ее, предлагать идеи и реализовывать их, решать внутренние проблемы. Без обратной связи от своей организации, они не чувствуют себя ее частью.

Если же вам интересно мнение ваших сотрудников, то вы уже на верном пути, и лучшее решение — это опросы персонала.

Так почему же стоит проводить опросы?

Дело в том, что проводя опросы, вы начинаете измерять пульс своей организации, вы получаете возможность замечать проблемные зоны и причины, за ними стоящие. Ваши люди сами говорят вам, что не так. Вам надо просто услышать их и принять соответствующие меры. Вы также начинаете привлекать всех сотрудников к жизни компании, что повышает их вовлеченность. Сотрудники делятся идеями, делают предложения, обсуждают важные моменты их рабочих будней. Они понимают, что их мнение важно, они важны для своей компании. Конечно, не всякие опросы приведут к хорошим результатам. Необходимо использовать наиболее эффективные способы опросов персонала.

Самое время перейти ко второму вопросу: КАК?

Резюме или анкета?

Если кандидат пришел на собеседование с подробным резюме у кадрового работника есть несколько возможных решений:

  • предложить вопросы, освещенные в резюме помечать ссылкой «см. резюме»;
  • предложить переписать необходимые сведения из резюме в анкету.

Первый вариант удобен для претендента. Но кадровый работник может столкнуться с необходимостью одновременного изучения двух документов – резюме и анкеты – что не всегда удобно.

Второй вариант может показаться кандидату некомфортным. Если не вся информация из резюме отражена в анкете, можно предложить маркером выделить в резюме ту информацию, которую кандидат считает важной. Если же все данные из резюме переписаны в анкету, резюме логично не оставлять работодателю.

Как проводить опросы сотрудников?

Самая распространенная система опросов в компаниях, это ежеквартальные или того хуже ежегодные опросы. За 3 месяца и тем более за год столько всего меняется, что опрос уже не актуален. Вы уже потеряете своих лучшие людей, пока только соберетесь спросить их мнения или узнать насколько они удовлетворены своей работой.

Похожее:  Как себя вести на знакомстве с родителями парня

Еще одна проблема редких опросов в том, что вам приходится сразу задавать десятки вопросов. Отвечать на них крайне неинтересно. Спросите своих сотрудников. Многие признаются, что уже на пятом вопросе, начинают отвечать менее внимательно, а дальше просто ради галочки, чтобы поскорее разобраться с этим. Таким образом те данные, что вы в итоге получаете, не имеют ничего общего с реальностью. А кому нужны такие данные. Разве что тоже только для галочки.

Но даже если представить, что все данные корректны, потребуется очень много времени, чтобы обработать такой большой массив данных и сделать какие-то более или менее полезные выводы. То есть при редких опросах вы теряете больше времени, заставляете ваших сотрудников нехотя отвечать на большое количество вопросов, и получаете не очень правдивые данные.

Поэтому спрашивать надо чаще, гораздо чаще.

Как часто проводить опросы?

Каждую неделю. Одна рабочая неделя — это оптимально. Спрашивать каждый день уже перебор. Во-первых, сильно упадет процент участия. Во-вторых, за день не так уж много чего меняется, так что ответы часто будут походить друг на друга. Спрашивать раз в месяц — недостаточно. Теряется актуальность, придется задавать больше вопросов за раз, что снова понизит процент участия.

Спрашивать лучше всего среди недели, а точнее в среду. Это как раз середина рабочей недели. Люди уже привыкли к рабочему режиму, вошли в русло работы, но еще не думают о планах на выходные. Опрос лучше проводить утром, так сказать, на свежую голову.

В согласии с действующими законами

Конечно же, утвержденных законодательно форм для анкеты не существует. Но это не значит, что закон позволяет работодателю включать в анкету произвольные вопросы. Государство предупреждает работодателей об ответственности при составлении анкет. Подбирая вопросы, необходимо соблюдать требования, изложенные в статье 137 УК РФ «Нарушение неприкосновенности частной жизни».
Вопросы, касающиеся религии, национальности, расы, происхождения, материального положения могут стать основанием для обращения в суд после того как соискателю будет оказано в работе. Такой отказ может быть воспринят как нарушение равенства прав и свобод гражданина, и соискатель может сослаться на статью 136 УК РФ или 64 ТК РФ.

Работодатели, чьи анкеты достаточно подробны (например, банковские структуры), должны заранее побеспокоиться о добровольности характера предоставления персональных данных. Для этого важно получить письменное согласие кандидата. Порядок получения такого согласия регламентирован ФЗ РФ «О персональных данных», статья 9, п. 4.

Закон обязывает кандидата быть честным в предоставлении анкетных данных, предоставляя работодателю право расторгнуть трудовой договор в случае получения ложных сведений (ТК РФ, статья 81).

Какие вопросы задавать при опросе сотрудников?

Пульс Опрос рекомендует конкретные вопросы, доказавшие свою состоятельность на основе большого количества исследований (Gallup, Кадровик.ру, и другие), которые уже заготовлены для вас на год вперед.

Вы также можете заменять наши заготовленные вопросы на свои собственные, наиболее актуальные именно на данный момент. Спрашивайте о том, что вас действительно волнует. Своими вопросами старайтесь задействовать своих самых вовлеченных сотрудников, задавая конкретные и актуальные вопросы, требующие их отзывов, советов и мнения. А если не знаете о чем спросить, не переживайте, наша система все сделает за вас.

Один вопрос задается регулярно:

Насколько вы удовлетворены работой в нашей компании?

Этот самый важный вопрос замеряет «уровень счастья» работников, причем делает это регулярно, что дает вам четкий график, называемый «пульсом» компании. Вы можете отслеживать здоровье своей компании на протяжении всего времени участия в пульс-опросах.

Каждый опрос содержит необязательную для заполнения форму предложений. Эта форма обычно пользуется большой популярностью, т.к. позволяет людям высказывать свои идеи и предложения. Сотрудники зачастую предлагают дельные вещи, так почему бы не систематизировать это процесс? С каждым предложением, мы рекомендуем им предлагать и решения, чтобы не просто что-то высказать, а дальше «не мое дело», но и заручившись поддержкой, действительно реализовать свою идею.

Мы также спрашиваем персонал об их достижениях за последние 7 дней. Это важно как для работника, так и для менеджера. Ответ на этот вопрос не является анонимным. Сначала люди игнорируют этот вопрос, но со временем начинают понимать его полезность и заполняют это поле своими последними достижениями, если они, конечно, имели место. Спустя еще время, этих еженедельных достижений становится все больше и больше.

Почему так происходит? Во-первых, срабатывает эффект домино. Все видят как это сделал кто-то и задумываются о своих достижениях. Затем они решают, что это выглядит так, как будто они ничего особенно и не сделали по сравнению с теми, кто уже поделился своими достижениями, и тоже начинают делиться. А дальше они уже видят в этом смысл, ведь за все время накопится большее количество личных и профессиональных достижений, чем можно не только гордиться и бравировать, оглядываясь назад в свою историю, но и использовать это для карьерного роста, а также для защиты себя, как ценного специалиста своей компании. Руководителю организации и непосредственным менеджерам это полезно потому, что их сотрудники начинают работать более продуктивно, а их результаты видны и ощутимы. Эффективность компании растет.

Пульс Опрос добавил еще кое-что в свои опросы — это форма благодарности, которая помогает компаниям создавать позитивную атмосферу. Форма благодарности не менее популярна, чем остальные части быстрого еженедельного опроса, людям приятно поблагодарить коллегу за помощь именно во всеуслышание, признать его или ее публично, а не просто напрямую. И это вдвойне приятно тому или той, кого поблагодарили. Эффект от этого колоссальный — остальные сотрудники тоже благодарят друг друга и начинают больше помогать друг другу, атмосфера взаимопомощи становится хорошим тоном, коллектив становится более сплоченным и дружным, а компания становится более сильной.

Для чего нужна анкета ?

Цели, которые должен достичь работодатель, составляя анкету:

  • получить общую информацию, определяющую правомерность и целесообразность дальнейшего трудового соглашения;
  • получить адекватную первичную оценку профессиональных качеств кандидата на рабочее место.

Анкета важна и для того, кто ищет работу:

  • в ней могут содержаться вопросы, осветить которые вы забыли в резюме;
  • вы узнаете о будущей новой работе – ценят ли здесь личностей или же работников считают безликой «рабочей силой».

Должен ли опрос быть анонимным?

Да. Анонимность помогает узнать правду. Люди не боятся, что их уволят за их предложения или недовольство. Они смело участвуют в опросе и искренне делятся тем, что их по-настоящему волнует. Сохраняя данные респондентов в секрете, мы открываем новые возможности для руководителей и кадровиков. Вы оказываетесь в курсе реального положения вещей в вашей компании. Вы узнаете правду, даже если она не очень приятна. Вы сможете что-то с этим сделать, а это куда лучше чем находиться в неведении.

При этом, анонимность опросов вовсе не означает, что вы будете получать только негативные отклики. Исследования показывают, что при так называемой «вседозволенности», степень доверия со стороны персонала, как правило, наоборот, повышается, что стимулирует конструктивный подход с их стороны. Отзывы не принимают негативный окрас, а общая корпоративная культура улучшается.

Кроме того, анонимность опросов обеспечивает высокий процент участия в них, а чем больше данных, тем результативнее будет с ними работать.

Как работать с отчетами по данным опросов

Результатом любого опроса является отчет с его данными. В отчете вы видите как общую картину, так и конкретные детали. Общая картина, это точные цифры, они наглядно демонстрируют каков расклад на сегодняшний день, насколько здорова компания, все ли в порядке. А детали (анонимные разъяснения, ответы, предложения) дают более полную информацию об общей картине. Внимательно изучите эти детали, в них кроются решения. Вы увидите, что именно беспокоит ваших людей, что именно они предлагают, каков климат внутри организации.

Очень важно обязательно принимать меры по решению выявленных проблем. Сам факт возможности высказаться, уже делает сотрудников более мотивированными работать у вас, но этого недостаточно. Если их предложения и отзывы игнорируются, то не ждите ничего хорошего. Вы не должны реализовать каждую идею каждого сотрудника. Все понимают, что это невозможно, да и многие из идей просто вряд ли буду того стоить. Но даже реализовывая некоторые из них, вы покажете своему персоналу, что их идеи важны, что компании совсем не все равно. Идеи обсуждаются и превращаются в реальность, критика воспринимается всерьез, проблемы решаются. Все это здорово мотивирует, а мотивированные сотрудники более продуктивны.

Держите руку на пульсе своей организации, используйте для этого Пульс Опрос — лучший инструмент по вовлечению сотрудников.

Составляем анкету

Анкета при приеме на работу

Можно заранее разработать анкету, в которой группы вопросов разделены на две части. Общие вопросы в одной части анкеты, узкоспециальные вопросы во второй части.

Такое разделение вопросов облегчает использование единой формы анкеты для большого предприятия. Так, первая часть анкеты будет одинакова для желающих поступить на работу в любой цех или отдел предприятия. Вторая часть анкеты для кандидатов на разные профессии будет отличаться. Какие группы вопросов важны для работодателя?

Общая информация о работнике

В этой части анкеты помещаются стандартные пункты, типа: дата рождения, адрес проживания, контактная информация, семейное положение, дети, отношение к воинской обязанности, наличие судимостей.

Цели в отношении работы

В этот раздел стоит поместить вопросы, которые раскроют мотивы и цели претендента. Например:

  • какую должность он хотел бы занимать сейчас?
  • желает ли он сделать карьеру?
  • есть ли желание (и/или возможность) работать сверхурочно и в выходные?
  • отношение к командировкам?

Помимо вопросов отлично выявляют личность соискателя списки предпочтений. Например, предложение ранжировать по степени важности список преимуществ, которые кандидат хотел бы иметь на этой работе.
Пример такого списка:

  • хороший коллектив;
  • достойная зарплата;
  • перспективы роста;
  • обучение навыкам работы;
  • близость работы к дому;
  • гибкий график работы.

Таким образом, соискатель будет вынужден не просто ответить, важна или нет для него хорошая зарплата. Поставив на первое место пункт «гибкий график работы», а на второе «достойная зарплата» соискатель покажет, что важнее. Рационально предложить добавить свой вариант в ранжированный список.

Информация об образовании

Не всем работодателям важна эта информация. Большинство предпочитают проверить навыки кандидата, чем знать его теоретические возможности. Тем не менее, теоретическая база может сыграть важную роль для многих специальностей.

Информация об опыте работы

Структура этого раздела должна преследовать две цели. Первая цель – информировать работодателя о рабочих навыках кандидата. Для этого перечисляются профессии, кем он работал, список обязанностей, которые выполнял.
Вторая цель – получить представление о коммуникабельности и стабильности кандидата. Для этого, перечисляя прежние места работы, он должен указать причину, по которой трудовой договор был расторгнут.

Кроме того, важно, чтобы кандидат указал одного-двух прежних сотрудников, способных дать характеристику и рекомендации.

Информация о навыках работы

Здесь анкетированию подвергаются узкоспециализированные навыки. Например, офисного работника могут спросить о степени владения оргтехникой. Оператор компьютерного набора должен сообщить, какими программами он умеет пользоваться, возможно, сообщить скорость набора. Водитель должен указать категорию, опыт вождения транспортных средств. Мебельный мастер расскажет о своем опыте проектирования, сборки или установки мебели (корпусной или мягкой). И так далее.

Информация о здоровье

Взвесив все за и против, работодатель должен решить, действительно ли так важна информация о заболеваниях будущего работника. Ведь, по сути, такое анкетирование может приравниваться к вмешательству в частную жизнь. Тем не менее, достаточно важными сведениями, которые повлияют на обязанности работодателя по отношению к работнику (предоставление льгот и т. д.) являются инвалидность, хронические заболевания, требующие регулярного стационарного лечения.

Тактичными будут следующие формулировки: «Нуждаетесь ли Вы в особых условиях труда в связи с состоянием здоровья? Нуждаетесь ли Вы в дополнительных выходных для ухода за родственником?»

Источник

12 вопросов, которые стоит задать будущему боссу

Собеседование от слова «беседа». Понимаете, о чём мы?

Не обязательно сразу задавтаь все вопросы. Выберете те, которые вам по душе. И не бойтесь: ваша заинтересованность — это прекрасно.

1. Каковы цели вашего департамента / отдела на данный момент? Какого результата вы планируете добиться к концу года?

2. Как человек, которого вы рассматриваете на эту позицию (вашу!), может повлиять в достижении этих целей?

3. Кто является внешним и внутренним клиентами для человека на даной позиции и чего они ждут от него?

4. Как вы общаетесь с членами команды — по почте, лично или как-то иначе?

5. Какие решения будут самыми сложными для потенциального кандидата на эту должность?

6. Чему будет трудно научиться, как вы думаете, человеку, который займёт эту позицию?

7. Каковы важнейшие показатели или критерии, которые иллюстрируют эффективность вашего отдела? (или которые вы используете, чтобы мотивировать сотрудников?)

8. А как вы достигли этой позиции? Какова ваша карьерная история?

Похожее:  Вопросы о спектакле для журналиста

9. Как вы начинали построение своей карьеры?

10. Найм нового сотрудника сделает вашу жизнь проще?

11. Какие вопросы / проблему должен будет решить человек, который займёт эту должность в течение 90 дней, чтобы вы были довольны тем, кого вы наняли?

12. Какую книгу вы бы посоветовали прочитать человеку, которй займёт эту позицию?

Добавим дёгтя? Вопросы, которые задавать не стоит:

1. Чем вы капнули на ваш галстук / вашу блузку за обедом?

2. Почему все сотрудники такие уставшие и у кого-то из глаз течёт кровь?

3. Почему IT-отдел заперт на замок, а оттуда раздаются крики?

4. Есть ли туалет в офисе или вы ходите на улицу?

5. Как вы относитесь к любви с первого взгляда и что вы делаете сегодня вечером?

Источник

12 высокоэффективных вопросов для лучших кандидатов на собеседовании

Высококлассным кандидатам обычно не нравятся стандартные собеседования, поскольку они считают их скучными и предсказуемыми. Кроме того, большинство собеседований просто не дают ведущим кандидатам никаких возможностей для демонстрации своих способностей, идей и инноваций. Иными словами, если вы ищете специалистов на ключевые и важные позиции, которые требуют исключительных знаний и навыков, то вы просто не можете себе позволить докучать таким кандидатам стандартными вопросами на собеседовании.

Практически любой человек, который изучал вопрос достоверности данных, полученных во время собеседования, знает о том, что собеседование в данном разрезе – это, как правило, один из самых слабых инструментов оценки кандидатов. Мои собственные исследования выявили не менее 50 различных проблемных аспектов для стандартного собеседования и более 50 альтернатив этому стандартному собеседованию. Одним из слабых мест является то, что вопросы, задаваемые на собеседовании, обычно касаются тех ситуаций, которые имели место в другой компании. Но вам ведь нужно знать то, как этот человек будет работать теперь в вашей компании. В принципе кандидат знает все типичные вопросы и ответы на собеседовании, то есть их достоверность может быть весьма сомнительна. Следовательно, кандидату необходимо предложить продемонстрировать то, как он будет решать проблемы, с которыми ему придется столкнуться уже на новом месте. Итак, если вы собираетесь проводить собеседование с высококлассными специалистами, я могу предложить 12 вопросов, которые помогут вам выбрать только самых лучших кандидатов в соответствии с требуемыми качествами.

12 высокоэффективных вопросов для лучших кандидатов

12 вопросов, которые я привожу ниже, разбиты на четыре категории. В данной статье они представлены в виде вопросов на собеседовании, но их также можно оформить в виде анкеты или опросного листа, который даст кандидатам больше времени для обдумывания, одновременно экономя драгоценное время менеджера по персоналу.

I) Вопросы, касающиеся выявления и решения реальных проблем — эти вопросы еще называются информационными, поскольку они обычно относятся к содержанию работы и описанию её сути. Кроме того, они дают возможность кандидату показать все свои навыки в решении проблем. Если вы согласны с тем, что лучшие сотрудники – это те сотрудники, которые умеют сначала выявить проблему, а затем эффективно решить её, то предлагаемые мною вопросы могут быть очень эффективными. Нижеописанные три вопроса могут сработать еще лучше, если вы предварительно протестируйте их на своих лучших сотрудниках. Так вы наглядно увидите, насколько быстро они смогут разобраться в проблеме, и за какой период времени им удастся её решить.

1. Каким образом вы будете выявлять проблемные ситуации и возможности их решения на своей новой должности? — «Самые высокоэффективные специалисты обычно быстро справляются с задачей по выявлению проблем на своей новой должности. Поэтому, пожалуйста, опишите нам все шаги процесса, которые вы будете предпринимать в течение первых недель с целью выявления таких проблемных ситуаций, а также возможные варианты их решения».

2. Можете ли вы выявить вероятные проблемы в этом процессе? — «Наши сотрудники должны быть в состоянии быстро выявить проблему в текущих процессах, системах или продукции. Поэтому, пожалуйста, ознакомьтесь с описанием одного из наших процессов и определите три области или аспекта, где вполне вероятно возникновение серьезных проблем?» (Предоставьте кандидатам описание существующего процесса или системы, из области их непосредственной работы, где есть существенные недостатки, о которых вы знаете).

3. Решите реальную проблему, с которой вы столкнетесь — «Поскольку нам необходимо знать ваш потенциал при решении актуальных проблем, с которыми вы будете сталкиваться в этой работе, мы бы хотели посмотреть, как вы справитесь с реальной проблемой. Пожалуйста, продемонстрируйте нам шаги, предпринятые вами для решения этой проблемы, которая окажется на вашем столе в самый же первый день». (Предоставьте им небольшое описание основных аспектов, обрисовывающих существующую проблему).

II) Вопросы, которые покажут нам то, насколько вы дальновидны — Если ваша компания работает в быстро меняющихся условиях, то вам понадобятся перспективные сотрудники, которые умеют прогнозировать и планировать будущее. Эти вопросы могут дать вам информацию о том, соответствует ли кандидат данным требованиям.

1. Спрогнозируйте эволюцию и развитие данной должности — «Поскольку наши рабочие места постоянно меняются и развиваются, крайне важно быть дальновидным сотрудником, в особенности, если вы хотите добиться успеха. Поэтому, пожалуйста, спрогнозируйте и опишите, по крайней мере, пять различных аспектов изменения и развития должности, на которую вы претендуете, в течение следующих трех лет как результат изменений в бизнесе и новых инновационных технологий».

2. Спрогнозируйте эволюцию и развитие данной отрасли — «Поскольку мы работаем в быстро изменяющейся отрасли, наши сотрудники должны быть дальновидными и уметь прогнозировать и планировать изменения в отрасли на будущее. Пожалуйста, расскажите нам, как часто вы выделяете свое время для обдумывания будущего нашей отрасли? Затем, пожалуйста, спрогнозируйте пять тенденций к изменениям в нашей отрасли, также спрогнозируйте то, какие изменения, скорее всего, будут иметь место в течение ближайших 3-5 лет в ведущих компаниях как результат изменений в бизнесе, новых технологий и необходимости увеличения скорости и инноваций».

III) Вопросы, связанные со способностями кандидата к инновациям, умением адаптироваться и обучаться — Наши лучшие сотрудники – это сотрудники, которые могут постоянно обучаться, которые умеют адаптироваться и внедрять инновации. Если вы хотите оценить именно эти факторы, тогда вам необходимо задать следующие вопросы:

1. Продемонстрируйте нам ваше стремление, как специалиста, к постоянному процессу обучения — «Постоянное и безотлагательное обучение – это необходимый фактор в нашей быстро изменяющейся компании и отрасли. Поэтому, пожалуйста, выделите важную сферу знаний в этой работе, где вам будет нужно постоянно обогащать и увеличивать свои умения и навыки. Затем более детально расскажите нам, каким образом вы, как специалист, изначально поддерживали и расширяли свой уровень знаний». (Или же вы можете спросить о том, как они поддерживали свой статус специалиста на своей текущей работе).

2. Продемонстрируйте нам ваши адаптивные навыки в случае необходимости проведения резких изменений — «Мы работаем в быстро меняющихся, хаотичных и нестабильных условиях, потому любой сотрудник, а также все рабочие процессы должны быть готовы к постоянной адаптации. Пожалуйста, покажите нам, как бы вы смогли приспособиться к такой ситуации, которая может возникнуть на данной работе (предоставьте кандидату пример таких возможных резких изменений, которые потребуют высоких адаптивных навыков), опишите ваши действия по адаптации пошагово». (Или же вы можете задать такой вопрос: «Пожалуйста, опишите нам ситуацию на вашей нынешней работе, скажем, за последний год, когда от вас потребовалось быстро адаптироваться к изменяющимся условиям и начать применять в работе совершенно другие подходы. Опишите детально такую ситуацию и расскажите пошагово, как вы и ваша команда успешно к ней адаптировались.»)

3. Продемонстрируйте нам то, как вы будете внедрять инновации — «Наша компания нацелена на инновации, потому нам необходимо знать, есть ли у новых сотрудников способности к внедрению таких инноваций. Пожалуйста, выберите одно важное направление в сфере ваших обязанностей на новом месте и опишите нам пошагово, где бы вы могли внедрить инновационные идеи в течение первого года?» (В качестве альтернативы, вы можете попросить кандидата выбрать какую-либо сферу его деятельности на предыдущей работе и поэтапно описать, какую инновационную идею он разработал и внедрил, а также какой была его роль на каждом этапе работы с данной инновацией).

IV) Помогите нам лучше понять вас — Некоторые вопросы на собеседовании, которые касаются предпочтений и профессиональных качеств кандидатов, могут быть усовершенствованы. Например, вы можете попросить кандидата классифицировать свои ответы от наиболее важных к наименее важным. Для того чтобы быть уверенным в том, что вы успешно «продаете» ведущего кандидата, наиболее важный вопрос должен касаться факторов принятия их решения по данной должности. Другие вопросы (ответы на которые кандидат сочтет важными) включают их факторы мотивации, их сильные стороны и лучшие способы руководства ними.

1. Перечислите и классифицируйте ваши факторы принятия работы — «Мы знаем, что у вас есть выбор, и если мы сделаем вам предложение, это означает, что мы хотим, чтобы вы соответствовали нашим требованиям. То есть мы хотим знать, какими факторами вы руководствуетесь (заработная плата, должностные обязанности, совместимость с вашим руководителем, уровень ответственности и т.д.) для того, чтобы определить, подходит ли вам должность, которую мы предлагаем. Итак, допустим, у вас есть выбор между двумя предложениями работы. Укажите, пожалуйста, пять основных факторов, которые вы будете использовать для оценки и принятия лучшего предложения. Пожалуйста, перечислите их в порядке убывания важности для вас».

2. Перечислите и классифицируйте ваши факторы мотивации для работы — «Мы хотим быть уверены в том, что мы предоставляем каждому сотруднику правильные факторы мотивации для работы. Поэтому, пожалуйста, перечислите пять основных факторов, которые лучше всего мотивируют вас на работе. Пожалуйста, перечислите их в порядке убывания важности для вас».

3. Расскажите нам о наиболее эффективных подходах для руководства вашей работой — «Мы хотим, чтобы каждый новый сотрудник был успешен в своей работе. Вы можете помочь нам достичь этой цели, выделив наиболее эффективные способы руководства вами для оптимизации производительности труда. Пожалуйста, опишите нам каждый из них (обратная связь, бонусы, жесткость контроля, способ коммуникаций и предпочтительный стиль руководства) и дайте им пояснение».

4. Перечислите и классифицируйте свои возможности, которые вы будете использовать на данной должности — «Для нас важно полностью понять сильные стороны каждого нового сотрудника и то, насколько они соответствуют нашим требованиям к данной должности. С учетом четырех важных категорий, а именно: знания, опыт, образование и навыки, пожалуйста, перечислите в порядке убывания, что вы считаете своими самыми сильными качествами для того, чтобы максимально эффективно работать на этой должности?» (Как вариант: если вас интересует вопрос слабых сторон кандидата, вы можете задать следующий вопрос: «Основываясь на оценке вашего предыдущего руководителя, аттестации по методу 360 градусов и другим заключениям, укажите те аспекты, связанные с вашей работой, в которых вы бы хотели добиться улучшения, какие действия вы предпринимаете для этого?»)

Заключительные мысли

Менеджеры по найму должны прекрасно осознавать то, что благодаря социальным медиа, вопросы, обычно задаваемые на собеседованиях, уже давно стали достоянием общественности. Это означает, что если вы работаете в крупной компании, то кандидаты вполне могут найти нужные вопросы (и лучшие ответы), которые были ранее использованы менеджерами по найму, в любом сообществе по вопросам трудоустройства, от ваших сотрудников или на таких вебсайтах, как Glassdoor. Так что, если вы полагаетесь на стандартные вопросы на собеседовании, то вы, скорее всего, получите полностью отрепетированные ответы. Специально разработанные вопросы, которые я привёл в данной статье, уже сложнее отрепетировать заранее. Они лучше всего будут работать в случае с высокопрофессиональными специалистами, которые знают и умеют выявлять и решать проблемы. Кстати, не удивляйтесь, если подобные углубленные и расширенные вопросы, заданные менеджерам среднего звена, поставят их в тупик.

Формулирование правильных вопросов – это только первая часть уравнения по оценке кандидатов. Также вы должны подготовить ряд ответов, расклассифицировав их от сильных к слабым по каждому вопросу. Таким образом, вы будете заранее готовы к получению именно сильного ответа. Я разработал эти вопросы и использовал их на профессиональном уровне в течение нескольких десятилетий, поэтому я могу поручиться за их эффективность. Если вы ими воспользуетесь, то вы (также как и я) заметите, что лучшие специалисты и профессионалы предпочитают именно такие типы вопросов, а не заезженные вопросы в стиле «расскажите нам о себе», которые обычно задаются на собеседованиях. Независимо от того, воспользуетесь ли вы моими наработками или сформулируете свои собственные вопросы, помните о том, что вопросы, разработанные мною, весьма действенны, поскольку они делают акцент на: 1) реальных проблемах, 2) реальной вакансии, и 3) на вашей компании.

Источник

Вовлеченность персонала Gallup Q12 Список вопросов



Вовлеченность персонала: Gallup Q12 [+Список вопросов]

Специалисты по кадрам знают, что необходимо поддерживать тесный контакт с сотрудниками, чтобы эффективно отслеживать их вовлеченность и вовремя реагировать, если члены команды недовольны стилем управления, оплатой или рабочей средой.

Давайте разберемся, что такое вовлеченность, как ее измерить и какие методы для этого лучше всего работают.

Вовлеченность сотрудников – это сила психической и эмоциональной связи, которую работники чувствуют по отношению к компании. Вовлеченность сотрудников – это НЕ то же самое, что счастье, удовлетворение или благополучие:

  • Вовлеченность сотрудников – это не счастье. Разговоры коллегами за обедом, радость от праздничной вечеринки ничего не говорит о том, как усердно персонал работает для достижения цели компании. Счастье – это краткосрочное, быстро меняющееся измерение, на которое не стоит опираться.
  • Вовлеченность сотрудников не является удовлетворением. Удовлетворенность сотрудников измеряет минимальный уровень, в то время как вовлеченность пытается заставить всех достичь большего. Хотя удовлетворенности, как правило, достаточно, чтобы сохранить сотрудников, часто этого недостаточно для обеспечения производительности.
  • Вовлеченность сотрудников не является благосостоянием. Благосостояние рассматривает каждую область жизни сотрудника (как внутри, так и вне офиса), чтобы определить, насколько хорошо человек справляется со стрессом, продуктивно работает, вносит вклад в сообщество и реализует свой потенциал.

Почему важно оценивать вовлеченность

Первым шагом к улучшению чего-либо является его измерение. Чтобы сотрудник был вовлечен, он должен верить, что компания действительно заботится о нем. Когда руководитель показывает, что ему небезразличен уровень комфорта работы команды, работники отвечают повышением эффективности и большей лояльностью.

Измеряя и улучшая вовлеченность, вы демонстрируете сотрудникам, что искренне заботитесь об их благополучии и прилагаете сознательные усилия для того, чтобы люди были довольны на работе. Только этого иногда бывает достаточно, чтобы сотрудники более ответственно начали подходить к своим задачам.

Важно понимать, если вы оцениваете уровень вовлеченности, то должны быть готовы действовать. Многие организации проводят опросы, но не действуют. Нет ничего хуже, чем спрашивать у ваших сотрудников их мнение и ничего не делать с их отзывами.

Что такое Gallup Q12

Исследователи Gallup потратили десятилетия на написание и тестирование сотен вопросов, потому что их формулировка и порядок имеют огромное значение в точном определении уровня вовлеченности. Результат их исследований – Gallup Q12. Это 12 вопросов, которые измеряют наиболее важные элементы вовлеченности сотрудников.

Gallup изучил результаты опроса более 35 миллионов сотрудников по всему миру. Опросник Q12 Гэллапа – наиболее эффективный показатель вовлеченности сотрудников и его влияния на результаты, которые наиболее важны для вашего бизнеса.

Почему Q12 один из лучших способов оценить вовлеченность:

  • Правильные вопросы

Не задавайте много вопросов, спросите правильные. 12 вопросов Гэллапа точно определяют, что для сотрудников важнее всего.

  • Быстрый результат

Опросник экономит время. Gallup Q12 дает вам все необходимое, чтобы начать управлять вовлеченностью персонала уже сразу после оценки ответов.

  • Ориентированность на цель

Опросник помогает не упускать из виду свои цели. Результаты Gallup напрямую связаны с такими показателями, как производительность, прибыльность, удержание и текучесть кадров. Работая с результатами, можно эффективно изменить ситуацию и идти к целям компании.

Список вопросов Gallup Q12

  1. Знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель?
  2. У вас есть материалы и инструменты, необходимые для качественной работы?
  3. У вас есть возможность каждый день делать то, что вы умеете лучше всего?
  4. За последние семь дней вы получали признание или похвалу за хорошую работу?
  5. Считаете ли вы, что ваш руководитель или кто-то на работе заботится о вас как о личности?
  6. Кто-нибудь на работе способствует вашему развитию?
  7. Учитывается ли ваша точка зрения?
  8. Миссия и цель вашей компании заставляет вас чувствовать, что ваша работа важна?
  9. Считают ли ваши коллеги своей обязанностью качественно выполнять свою работу?
  10. У вас есть лучший друг на работе?
  11. За последние полгода кто-нибудь на работе говорил с вами о ваших успехах?
  12. В прошлом году у вас были возможности учиться и расти на работе?

Четыре области вопросов

Вопросы идут сплошным списком, но условно их можно поделить на четыре группы по областям работы.

Карьера и развитие

Опрос о вовлеченности касается не только роли, которую играет сотрудник, но и о его карьере. Эти три вопроса помогут понять чувствует ли сотрудник, что реализовывает себя в работе.

Миссия и цель организации

Для членов команды жизненно важно видеть как время и усилия, которые они вкладывают в ежедневную работу, способствуют миссии компании. Успех миссии компании будет частично зависеть от того, осознают ли члены команды не только саму миссию, но и свою значимость. Аналитическая компания Gartner говорит, что вопросы миссии и целей являются одними из самых важных для любого вопросника по вовлеченности сотрудников.

Вопросы о признании и ценности

Каждый член команды хочет получить признание и похвалу за хорошую работу, но бурный темп работы в высококонкурентных отраслях, может повлиять на отдачу от компании: похвала может быть незаметной или вовсе отсутствовать. Этот блок вопросов помогает оценить, работает ли ваша программа признания и ценности.

Вопросы о межличностных отношениях

Сотрудники работают лучше, когда у них есть друзья на работе. Оценка того, как коллеги в общем относятся друг к другу также имеет огромное значение для производительности и определения того, где эффективность может быть снижена трудными отношениями с токсичными коллегами.

Анализ ответов опросника Гэллапа Q12

Мало просто провести исследование. Самое важное — проанализировать ответы и понять, какова вовлеченность сотрудников в вашей компании и как вы можете ее улучшить.

Опросник вовлеченности персонала Q12 состоит из 12 вопросов, на которые необходимо дать ответ “да” или “нет”.

3 этапа анализа ответов

Шаг 1: посчитать количество ответов “да” и количество ответов “нет” для каждой анкеты.

Шаг 2: сложить количество ответов “да” во всех анкетах, то же самое сделать и с ответами “нет”.

Шаг 3: перевести ответы в проценты – количество, соответствующее “да” и есть процент вовлеченности для компании.

Пример

В опросе приняли участие 297 человек. Для начала выясняем сколько на всех вопросов: 297*12=3564. Это число наши 100%. После подсчета выяснилось, что ответов “да” – 2743. На основе этого рассчитываем процент: (2743*100%) :3564=77%.

Результаты

О высоком уровне вовлеченности мы можем говорить, когда процент превышает 70%. Но в целом 50+ процентов – это удовлетворительный результат, но есть над чем работать. Серьезно беспокоиться стоит, если уровень вовлеченности менее 50%.

Как получать точные результаты

  1. Каждый раз используйте одни и те же вопросы.
  2. Проводите опросы регулярно, через одинаковые промежутки времени.
  3. Опрос должен быть анонимным.
  4. Опросы делайте не только по всей компании, но и по отделам или даже командам. Так проще найти проблемные моменты.
  5. Для быстрого и эффективного анализа – автоматизируйте опросы.

Сервисы для проведения опроса

Google Forms – один из самых доступных инструментов для проведения анкетирования и опросов от Google. В нем есть русскоязычный интерфейс, и что самое главное, он полностью бесплатный. Сервис автоматически может посчитать результаты и вывести их в таблицу на Google Диск.

Похожее:  Тест с ответами на тему 8220 Баскетбол 8221

Gallup – официальный инструмент опросника. Цена зависит от размера компании и, соответственно, от количества сотрудников. Сервис автоматически проводит анализ результатов.

Survio – инструмент, позволяющий проводить опросы, анкетирования и другие варианты обратной связи. Есть русскоязычный интерфейс. В бесплатной версии есть ограничения. Стоимость стартует от 14$ в месяц.

Typeform – сервис дает возможность создавать опросы со сложными цепочками ответов, персонализировать их и анализировать результаты. Есть бесплатный период, прайс на все функции стартует с 30$ в месяц.

Источник

<rmcreative>

В статье на хабре наткнулся на упоминание опросника Гэллапа по удовлетворённости работой из двенадцати вопросов. Попробовал на себе и компаниях, где я работал. Оценка выходит очень похожей на объективную.

Применимо как для себя лично, так и для работы с сотрудниками.

На каждый вопрос даётся ответ от 1 (совсем нет) до 5 (да, в полной мере). Результат получается суммированием ответов и делением на 12.

  1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
  2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые мне необходимы для правильного выполнения моей работы?
  3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?
  4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
  5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?
  6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
  7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?
  8. Позволяют ли мне задачи (цели) моей компании чувствовать важность моей работы?
  9. Считают ли мои коллеги (товарищи по работе) своим долгом выполнять работу качественно?
  10. Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?
  11. За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?
  12. Были ли у меня на работе в течение прошедшего года возможности для учебы и роста?

Комментарии RSS по email OK

Если Для себя лично думаю и так понятен будет результат, без этих вопросов. А вот для сотрудников не известно на сколько получится реальная картина, далеко не все будут отвечать реально то что они чувствуют.

Эльдар, если разница между компаниями была прямо громадной, то да. У меня сильно выделяется в лучшую сторону, например, покойный Stay.com, а вот разницу между Skyeng и CleverTech уже совсем не задумываясь не распознать.

далеко не все будут отвечать реально то что они чувствуют

Источник

Gallup q12 анализ результатов

Специалисты по кадрам знают, что необходимо поддерживать тесный контакт с сотрудниками, чтобы эффективно отслеживать их вовлеченность и вовремя реагировать, если члены команды недовольны стилем управления, оплатой или рабочей средой.

Давайте разберемся, что такое вовлеченность, как ее измерить и какие методы для этого лучше всего работают.

Что такое вовлеченность сотрудников

Вовлеченность сотрудников – это сила психической и эмоциональной связи, которую работники чувствуют по отношению к компании. Вовлеченность сотрудников – это НЕ то же самое, что счастье, удовлетворение или благополучие:

  • Вовлеченность сотрудников – это не счастье. Разговоры коллегами за обедом, радость от праздничной вечеринки ничего не говорит о том, как усердно персонал работает для достижения цели компании. Счастье – это краткосрочное, быстро меняющееся измерение, на которое не стоит опираться.
  • Вовлеченность сотрудников не является удовлетворением. Удовлетворенность сотрудников измеряет минимальный уровень, в то время как вовлеченность пытается заставить всех достичь большего. Хотя удовлетворенности, как правило, достаточно, чтобы сохранить сотрудников, часто этого недостаточно для обеспечения производительности.
  • Вовлеченность сотрудников не является благосостоянием. Благосостояние рассматривает каждую область жизни сотрудника (как внутри, так и вне офиса), чтобы определить, насколько хорошо человек справляется со стрессом, продуктивно работает, вносит вклад в сообщество и реализует свой потенциал.

Почему важно оценивать вовлеченность

Первым шагом к улучшению чего-либо является его измерение. Чтобы сотрудник был вовлечен, он должен верить, что компания действительно заботится о нем. Когда руководитель показывает, что ему небезразличен уровень комфорта работы команды, работники отвечают повышением эффективности и большей лояльностью.

Измеряя и улучшая вовлеченность, вы демонстрируете сотрудникам, что искренне заботитесь об их благополучии и прилагаете сознательные усилия для того, чтобы люди были довольны на работе. Только этого иногда бывает достаточно, чтобы сотрудники более ответственно начали подходить к своим задачам.

Важно понимать, если вы оцениваете уровень вовлеченности, то должны быть готовы действовать. Многие организации проводят опросы, но не действуют. Нет ничего хуже, чем спрашивать у ваших сотрудников их мнение и ничего не делать с их отзывами.

Способы оценки вовлеченности

Наиболее распространенный способ измерения вовлеченности – использование опросов. Опросы – это только одна часть процесса и только один способ измерения, ведь вовлеченность сотрудников — сложная проблема, требующая усилий всех сотрудников организации.

Исследования вовлеченности неизбежно связаны с определенным временными затратами: компании могут не получить реального представления об удовлетворенности персонала своим рабочим местом, оплатой и условиями, если данные собираются редко. Занятым сотрудникам может быть как неприятно, так и сложно находить время, чтобы поговорить о своей работе. А HR-менеджеры в крупных компаниях физически не имеют возможности регулярно опрашивать каждого сотрудника.

Одна из стратегий, которую рекомендует Forbes – попросить сотрудников вести еженедельный рабочий журнал, который позволяет им записывать мысли и чувства, и побуждает их высказываться в случае возникновения проблем. Подобно открытым опросникам эти журналы могут позволить сотрудникам работать со своими чувствами, а не только выбирать “да” или “нет”.

Как можно измерить вовлеченность

Импульсные опросы

Короткие, частые опросы – это отличный способ быть всегда в курсе уровня вовлеченности. Этот процесс совершенно не сложный. Это, как правило, простые вопросы, на которые нужно дать односложный ответ.

Встречи 1:1

Еще один отличный способ измерить вовлеченность – это встречи с сотрудниками один на один. Регулярные встречи, на которых HR-менеджер может пообщаться в неформальной обстановке с каждым членом команды, помогают понять как себя чувствуют сотрудники и насколько они вовлечены.

Преимущество этого метода заключается в том, что это разговор с глазу на глаз, в котором сотрудники могут почувствовать себя в безопасности и рассказать о вещах, которые их действительно волнуют. Главная задача HR – создать нужную атмосферу, которая позволит говорить искренне.

Что такое Gallup Q12

Исследователи Gallup потратили десятилетия на написание и тестирование сотен вопросов, потому что их формулировка и порядок имеют огромное значение в точном определении уровня вовлеченности. Результат их исследований – Gallup Q12. Это 12 вопросов, которые измеряют наиболее важные элементы вовлеченности сотрудников.

Gallup изучил результаты опроса более 35 миллионов сотрудников по всему миру. Опросник Q12 Гэллапа – наиболее эффективный показатель вовлеченности сотрудников и его влияния на результаты, которые наиболее важны для вашего бизнеса.

Похожее:  Методика обучения решению простых задач раскрывающих отношение меньше на больше на

Почему Q12 один из лучших способов оценить вовлеченность:

  • Правильные вопросы

Не задавайте много вопросов, спросите правильные. 12 вопросов Гэллапа точно определяют, что для сотрудников важнее всего.

  • Быстрый результат

Опросник экономит время. Gallup Q12 дает вам все необходимое, чтобы начать управлять вовлеченностью персонала уже сразу после оценки ответов.

  • Ориентированность на цель

Опросник помогает не упускать из виду свои цели. Результаты Gallup напрямую связаны с такими показателями, как производительность, прибыльность, удержание и текучесть кадров. Работая с результатами, можно эффективно изменить ситуацию и идти к целям компании.

Список вопросов Gallup Q12

  1. Знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель?
  2. У вас есть материалы и инструменты, необходимые для качественной работы?
  3. У вас есть возможность каждый день делать то, что вы умеете лучше всего?
  4. За последние семь дней вы получали признание или похвалу за хорошую работу?
  5. Считаете ли вы, что ваш руководитель или кто-то на работе заботится о вас как о личности?
  6. Кто-нибудь на работе способствует вашему развитию?
  7. Учитывается ли ваша точка зрения?
  8. Миссия и цель вашей компании заставляет вас чувствовать, что ваша работа важна?
  9. Считают ли ваши коллеги своей обязанностью качественно выполнять свою работу?
  10. У вас есть лучший друг на работе?
  11. За последние полгода кто-нибудь на работе говорил с вами о ваших успехах?
  12. В прошлом году у вас были возможности учиться и расти на работе?

Четыре области вопросов

Вопросы идут сплошным списком, но условно их можно поделить на четыре группы по областям работы.

Карьера и развитие

Опрос о вовлеченности касается не только роли, которую играет сотрудник, но и о его карьере. Эти три вопроса помогут понять чувствует ли сотрудник, что реализовывает себя в работе.

Миссия и цель организации

Для членов команды жизненно важно видеть как время и усилия, которые они вкладывают в ежедневную работу, способствуют миссии компании. Успех миссии компании будет частично зависеть от того, осознают ли члены команды не только саму миссию, но и свою значимость. Аналитическая компания Gartner говорит, что вопросы миссии и целей являются одними из самых важных для любого вопросника по вовлеченности сотрудников.

Вопросы о признании и ценности

Каждый член команды хочет получить признание и похвалу за хорошую работу, но бурный темп работы в высококонкурентных отраслях, может повлиять на отдачу от компании: похвала может быть незаметной или вовсе отсутствовать. Этот блок вопросов помогает оценить, работает ли ваша программа признания и ценности.

Вопросы о межличностных отношениях

Сотрудники работают лучше, когда у них есть друзья на работе. Оценка того, как коллеги в общем относятся друг к другу также имеет огромное значение для производительности и определения того, где эффективность может быть снижена трудными отношениями с токсичными коллегами.

Анализ ответов опросника Гэллапа Q12

Мало просто провести исследование. Самое важное — проанализировать ответы и понять, какова вовлеченность сотрудников в вашей компании и как вы можете ее улучшить.

Опросник вовлеченности персонала Q12 состоит из 12 вопросов, на которые необходимо дать ответ “да” или “нет”.

3 этапа анализа ответов

Шаг 1: посчитать количество ответов “да” и количество ответов “нет” для каждой анкеты.

Шаг 2: сложить количество ответов “да” во всех анкетах, то же самое сделать и с ответами “нет”.

Шаг 3: перевести ответы в проценты – количество, соответствующее “да” и есть процент вовлеченности для компании.

Пример

В опросе приняли участие 297 человек. Для начала выясняем сколько на всех вопросов: 297*12=3564. Это число наши 100%. После подсчета выяснилось, что ответов “да” – 2743. На основе этого рассчитываем процент: (2743*100%) :3564=77%.

Результаты

О высоком уровне вовлеченности мы можем говорить, когда процент превышает 70%. Но в целом 50+ процентов – это удовлетворительный результат, но есть над чем работать. Серьезно беспокоиться стоит, если уровень вовлеченности менее 50%.

Как получать точные результаты

  1. Каждый раз используйте одни и те же вопросы.
  2. Проводите опросы регулярно, через одинаковые промежутки времени.
  3. Опрос должен быть анонимным.
  4. Опросы делайте не только по всей компании, но и по отделам или даже командам. Так проще найти проблемные моменты.
  5. Для быстрого и эффективного анализа – автоматизируйте опросы.

Сервисы для проведения опроса

Google Forms – один из самых доступных инструментов для проведения анкетирования и опросов от Google. В нем есть русскоязычный интерфейс, и что самое главное, он полностью бесплатный. Сервис автоматически может посчитать результаты и вывести их в таблицу на Google Диск.

Gallup – официальный инструмент опросника. Цена зависит от размера компании и, соответственно, от количества сотрудников. Сервис автоматически проводит анализ результатов.

Survio – инструмент, позволяющий проводить опросы, анкетирования и другие варианты обратной связи. Есть русскоязычный интерфейс. В бесплатной версии есть ограничения. Стоимость стартует от 14$ в месяц.

Typeform – сервис дает возможность создавать опросы со сложными цепочками ответов, персонализировать их и анализировать результаты. Есть бесплатный период, прайс на все функции стартует с 30$ в месяц.

Оценка вовлеченности в Hurma System

Простой пример отслеживания удовлетворенности сотрудников – мониторинг настроения в Hurma System. При входе в систему каждый сотрудник может указать в каком он настроении и при желании оставить комментарий и объяснить почему. Мониторинг настроения позволяет HR-менеджерам быть всегда в курсе состояния сотрудников и предотвращать ухудшение ситуации.

Subscribe Hurma

Подписывайтесь на рассылку статей для HR и рекрутеров! Будьте в тренде с Hurma 😉

Я даю свое согласие на обработку и использование моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности

Источник

СТАТЬИ

Опросник вовлеченности Gallup Q12: что измеряет и как использовать?

Звезда активнаЗвезда активнаЗвезда активнаЗвезда активнаЗвезда не активна

Тема измерения вовлеченности персонала организации является одной из актуальных в последние десятилетия. Одним из методов ее измерения является широко распространенный опросник Gallup Q12 (прилагается). В данной статье мы рассмотрим, что измеряет данный опросник и как его грамотно использовать для выявления уровня вовлеченности.

Здесь мы не ставим целью разобраться с понятием «вовлеченность». Для настоящей статьи мы воспользуемся пониманием вовлеченности, заложенное авторами Gallup Q12.

Gallup Q12 – это опросник, состоящий из 12 вопросов, которые, по мнению авторов, измеряют наиболее важные элементы вовлеченности сотрудников. А именно:

  • знает ли работник, чего ожидает от него работодатель;
  • есть ли у работника материалы и инструменты, необходимые для качественной работы;
  • есть ли у работника возможность каждый день делать то, что он умеет лучше всего;
  • получал ли работник за последние семь дней признание или похвалу за хорошую работу;
  • считает ли работник, что его руководитель или кто-то на работе заботится о нем как о личности;
  • способствует ли кто-нибудь на работе развитию работника;
  • учитывается ли точка зрения работника;
  • чувствует ли работник, что миссия и цель компании заставляет его чувствовать важность его работы;
  • считают ли коллеги по работе своей обязанностью качественно выполнять свою работу;
  • есть ли у работника лучший друг на работе;
  • говорил ли с работником за последние полгода кто-нибудь на работе о его успехах;
  • были ли возможности в прошлом году у работника учиться и расти на работе.
Похожее:  Вопросы для группы для девушек

На просторах Интернета можно встретить многочисленные вариации использования результатов опросника. Кто-то условно разбивает все вопросы на четыре блока и анализирует результаты опроса по блокам, кто-то рассматривает только общий результат по опроснику для определения уровня вовлеченности работников организации.

Наиболее часто встречается версия Gallup Q12, где используется дихотомическая шкала для ответов на вопросы – «ДА» или «НЕТ». Сумма ответов «ДА», переведенная в процент от общего количества вопросов (а их 12) и есть показатель вовлеченности работника.

Немного занудства о психометрических характеристиках опросника Gallup Q12. Вы спросите – зачем?

Представьте себе, что Вы решили контролировать с определенной периодичностью массу своего тела. Вы купили какие-то напольные весы, которые, по словам продавца, «покупают все». На радостях, Вы встаете не весы и получаете желаемый результат – массу своего тела. А через 2 минуты снова встаете на весы, чтобы убедиться в достоверности полученного результата… А результат другой, хотя Вы даже от весов никуда не отходили, не снимали или не надевали никакую одежду. Какой вывод Вы сделаете? Правильно – весы врут и измеряют как-то непонятно. Другими словами, инструмент не надежный и его показаниям доверять нельзя.

Так и с любым тестом или опросником – они тоже должны соответствовать определенным критериям надежности.

На выборке из 225 респондентов нескольких организаций Республики Беларусь мы решили проанализировать надежность и структуру опросника.

Надежность опросника.

Для анализа надежности-согласованности рассчитывался коэффициент Кронбаха (α), который для рассматриваемого опросника составил 0,721. Коэффициент половинного расщепления – 0,773. Оба показателя свидетельствуют о хорошей внутренней согласованности инструментария.

Дискриминативная надежность опросника проверялась методом расчета коэффициента корреляции (ρ Спирмена) каждого пункта с общим показателем опросника. В результате все пункты имеют статистически значимую взаимосвязь в диапазоне 0,249 – 0,689, что, в целом, является удовлетворительным.

Показатель ретестовой надёжности опросника (ρ Спирмена), полученный на группе работников одного предприятия с интервалом 3 месяца, составил 0,245 (N=68, p>0,05). Следовательно, результат, полученный с использованием данного опросника, не является устойчивым во времени. Исходя из особенностей понятия «вовлеченность» можно сделать вывод, что оно является чувствительным к изменениям в организационной среде и не является устойчивым.

Структура опросника.

Для проверки структуры опросника использовался факторный анализ. Извлечение факторов осуществлялось методом главных компонент с последующим Varimax-вращением.

Основываясь как на критерии собственных значений, так и на методе «каменистой осыпи», была выделена трехфакторная структура, объясняющая 46.67% дисперсии.

В первый фактор (23,889%) вошли пункты 4, 5, 6, 7, 8, 11 и 12. Во второй фактор (11,766%) вошли пункты 1 и 9. В третий фактор (11,022%) вошли пункты 2 и 10.

Так как ответы на пункты вопросника являются дихотомическими («Да» или «Нет»), а методика подсчета учитывает только сумму положительных ответов, рассматривать опросник Gallup Q12 как «состоящий условно из четырех частей» некорректно.

Заключение.

Опросник Gallup Q12 является надежным однофакторным инструментом изучения уровня вовлеченности персонала и может использоваться для проведения регулярных опросов в организации с периодичностью от одного квартала и более. При этом интерпретация результатов оценки уровня вовлеченности должна ограничиваться изучаемыми элементами (см. вопросы опросника ниже).

Непосредственно авторами используется вариант опросника Gallup Q12 со шкалой от 1 до 5, а результат подсчитывается как общий (по всем 12 пунктам), так и по каждому пункту в отдельности, без перевода в процентную шкалу. Во всех случаях авторы рассчитывают среднее значение показателя.

Результаты опроса персонала с применением опросника Gallup Q12 можно рассматривать как количественный показатель. Это позволит использовать результаты опросника для выявления взаимосвязей и скрытых закономерностей вовлеченности и других изучаемых показателей в организации. Вместе с тем, в целях использования показателя вовлеченности в качестве группирующего признака, авторами предлагается разбивка на процентили следующим образом:

  • Вовлеченные – >66%;
  • Не вовлеченные – 33-66%;
  • Активно обособляющиеся – <33%.

Именно такую разбивку используют в своих отчетах специалисты Института Гэллапа при анализе вовлеченности персонала организаций.

Опросник Gallup Q12

Вопросы

Да

Нет

1. Знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель?

2. У вас есть материалы и инструменты, необходимые для качественной работы?

3. У вас есть возможность каждый день делать то, что вы умеете лучше всего?

4. За последние семь дней вы получали признание или похвалу за хорошую работу?

5. Считаете ли вы, что ваш руководитель или кто-то на работе заботится о вас как о личности?

6. Кто-нибудь на работе способствует вашему развитию?

7. Учитывается ли ваша точка зрения?

8. Миссия и цель вашей компании заставляет вас чувствовать, что ваша работа важна?

9. Считают ли ваши коллеги своей обязанностью качественно выполнять свою работу?

10. У вас есть лучший друг на работе?

11. За последние полгода кто-нибудь на работе говорил с вами о ваших успехах?

12. В прошлом году у вас были возможности учиться и расти на работе?

Порядок расчета уровня вовлеченности.

Сумма ответов «ДА» («ДА»=1), переводится в процент от общего количества вопросов опросника:

Σ («Да») / 12 х 100%

Услуги по подготовке и проведению бизнес-тренингов, семинаров (бизнес-обучение); оптимизация (улучшение) бизнес-процессов; организационная диагностика; HR -консалтинг (в т.ч. построение системы управления персоналом в организации)

Источник

Как измерять вовлеченность персонала — пошаговое руководство

По данным компании Aon Hewitt, о вовлеченности сотрудника свидетельствуют три поведенческих индикатора:

  • позитивно отзывается о компании в общении с коллегами, рекомендует ее клиентам и друзьям
  • готов работать в компании длительное время
  • прикладывает дополнительные усилия, чтобы сделать работодателя более успешным.

Как измерять вовлеченность персонала?

О чем спрашивать в опроснике и как считать результаты?

Разберем на примере Gallup Q12. В нем 12 вопросов, на каждый из которых нужно ответить «да» или «нет».

Вопросы 1–2 раскрывают базовые потребности сотрудника:

1. Знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель?
2. У вас есть материалы и инструменты, необходимые для качественной работы?

Вопросы 3–6 посвящены личному вкладу сотрудника в процессы компании:

3. У вас есть возможность каждый день делать то, что вы умеете лучше всего?
4. За последние семь дней вы получали признание или похвалу за хорошую работу?
5. Считаете ли вы, что ваш руководитель или кто-то на работе заботится о вас как о личности?
6. Кто-нибудь на работе способствует вашему развитию?

Вопросы 7–10 посвящены атмосфере на рабочем месте:

7. Учитывается ли ваша точка зрения на работе?
8. Миссия и цели компании заставляет вас чувствовать, что ваша работа важна?
9. Считают ли ваши коллеги своей обязанностью качественно выполнять свою работу?
10. У вас есть лучший друг на работе?

Вопросы 11–12 раскрывают потребности сотрудника в личном росте и профессиональном развитии:

11. За последние полгода кто-нибудь на работе говорил с вами о ваших успехах?
12. В прошлом году у вас были возможности учиться и расти на работе?

Источник

Вовлеченность персонала Gallup Q12 Список вопросов



Вовлеченность персонала: Gallup Q12 [+Список вопросов]

Специалисты по кадрам знают, что необходимо поддерживать тесный контакт с сотрудниками, чтобы эффективно отслеживать их вовлеченность и вовремя реагировать, если члены команды недовольны стилем управления, оплатой или рабочей средой.

Давайте разберемся, что такое вовлеченность, как ее измерить и какие методы для этого лучше всего работают.

Что такое вовлеченность сотрудников

Вовлеченность сотрудников – это сила психической и эмоциональной связи, которую работники чувствуют по отношению к компании. Вовлеченность сотрудников – это НЕ то же самое, что счастье, удовлетворение или благополучие:

  • Вовлеченность сотрудников – это не счастье. Разговоры коллегами за обедом, радость от праздничной вечеринки ничего не говорит о том, как усердно персонал работает для достижения цели компании. Счастье – это краткосрочное, быстро меняющееся измерение, на которое не стоит опираться.
  • Вовлеченность сотрудников не является удовлетворением. Удовлетворенность сотрудников измеряет минимальный уровень, в то время как вовлеченность пытается заставить всех достичь большего. Хотя удовлетворенности, как правило, достаточно, чтобы сохранить сотрудников, часто этого недостаточно для обеспечения производительности.
  • Вовлеченность сотрудников не является благосостоянием. Благосостояние рассматривает каждую область жизни сотрудника (как внутри, так и вне офиса), чтобы определить, насколько хорошо человек справляется со стрессом, продуктивно работает, вносит вклад в сообщество и реализует свой потенциал.

Почему важно оценивать вовлеченность

Первым шагом к улучшению чего-либо является его измерение. Чтобы сотрудник был вовлечен, он должен верить, что компания действительно заботится о нем. Когда руководитель показывает, что ему небезразличен уровень комфорта работы команды, работники отвечают повышением эффективности и большей лояльностью.

Измеряя и улучшая вовлеченность, вы демонстрируете сотрудникам, что искренне заботитесь об их благополучии и прилагаете сознательные усилия для того, чтобы люди были довольны на работе. Только этого иногда бывает достаточно, чтобы сотрудники более ответственно начали подходить к своим задачам.

Важно понимать, если вы оцениваете уровень вовлеченности, то должны быть готовы действовать. Многие организации проводят опросы, но не действуют. Нет ничего хуже, чем спрашивать у ваших сотрудников их мнение и ничего не делать с их отзывами.

Способы оценки вовлеченности

Наиболее распространенный способ измерения вовлеченности – использование опросов. Опросы – это только одна часть процесса и только один способ измерения, ведь вовлеченность сотрудников — сложная проблема, требующая усилий всех сотрудников организации.

Исследования вовлеченности неизбежно связаны с определенным временными затратами: компании могут не получить реального представления об удовлетворенности персонала своим рабочим местом, оплатой и условиями, если данные собираются редко. Занятым сотрудникам может быть как неприятно, так и сложно находить время, чтобы поговорить о своей работе. А HR-менеджеры в крупных компаниях физически не имеют возможности регулярно опрашивать каждого сотрудника.

Одна из стратегий, которую рекомендует Forbes – попросить сотрудников вести еженедельный рабочий журнал, который позволяет им записывать мысли и чувства, и побуждает их высказываться в случае возникновения проблем. Подобно открытым опросникам эти журналы могут позволить сотрудникам работать со своими чувствами, а не только выбирать “да” или “нет”.

Как можно измерить вовлеченность

Импульсные опросы

Короткие, частые опросы – это отличный способ быть всегда в курсе уровня вовлеченности. Этот процесс совершенно не сложный. Это, как правило, простые вопросы, на которые нужно дать односложный ответ.

Встречи 1:1

Еще один отличный способ измерить вовлеченность – это встречи с сотрудниками один на один. Регулярные встречи, на которых HR-менеджер может пообщаться в неформальной обстановке с каждым членом команды, помогают понять как себя чувствуют сотрудники и насколько они вовлечены.

Преимущество этого метода заключается в том, что это разговор с глазу на глаз, в котором сотрудники могут почувствовать себя в безопасности и рассказать о вещах, которые их действительно волнуют. Главная задача HR – создать нужную атмосферу, которая позволит говорить искренне.

Что такое Gallup Q12

Исследователи Gallup потратили десятилетия на написание и тестирование сотен вопросов, потому что их формулировка и порядок имеют огромное значение в точном определении уровня вовлеченности. Результат их исследований – Gallup Q12. Это 12 вопросов, которые измеряют наиболее важные элементы вовлеченности сотрудников.

Gallup изучил результаты опроса более 35 миллионов сотрудников по всему миру. Опросник Q12 Гэллапа – наиболее эффективный показатель вовлеченности сотрудников и его влияния на результаты, которые наиболее важны для вашего бизнеса.

Почему Q12 один из лучших способов оценить вовлеченность:

  • Правильные вопросы

Не задавайте много вопросов, спросите правильные. 12 вопросов Гэллапа точно определяют, что для сотрудников важнее всего.

  • Быстрый результат

Опросник экономит время. Gallup Q12 дает вам все необходимое, чтобы начать управлять вовлеченностью персонала уже сразу после оценки ответов.

  • Ориентированность на цель

Опросник помогает не упускать из виду свои цели. Результаты Gallup напрямую связаны с такими показателями, как производительность, прибыльность, удержание и текучесть кадров. Работая с результатами, можно эффективно изменить ситуацию и идти к целям компании.

Список вопросов Gallup Q12

  1. Знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель?
  2. У вас есть материалы и инструменты, необходимые для качественной работы?
  3. У вас есть возможность каждый день делать то, что вы умеете лучше всего?
  4. За последние семь дней вы получали признание или похвалу за хорошую работу?
  5. Считаете ли вы, что ваш руководитель или кто-то на работе заботится о вас как о личности?
  6. Кто-нибудь на работе способствует вашему развитию?
  7. Учитывается ли ваша точка зрения?
  8. Миссия и цель вашей компании заставляет вас чувствовать, что ваша работа важна?
  9. Считают ли ваши коллеги своей обязанностью качественно выполнять свою работу?
  10. У вас есть лучший друг на работе?
  11. За последние полгода кто-нибудь на работе говорил с вами о ваших успехах?
  12. В прошлом году у вас были возможности учиться и расти на работе?

Четыре области вопросов

Вопросы идут сплошным списком, но условно их можно поделить на четыре группы по областям работы.

Карьера и развитие

Опрос о вовлеченности касается не только роли, которую играет сотрудник, но и о его карьере. Эти три вопроса помогут понять чувствует ли сотрудник, что реализовывает себя в работе.

Миссия и цель организации

Для членов команды жизненно важно видеть как время и усилия, которые они вкладывают в ежедневную работу, способствуют миссии компании. Успех миссии компании будет частично зависеть от того, осознают ли члены команды не только саму миссию, но и свою значимость. Аналитическая компания Gartner говорит, что вопросы миссии и целей являются одними из самых важных для любого вопросника по вовлеченности сотрудников.

Вопросы о признании и ценности

Каждый член команды хочет получить признание и похвалу за хорошую работу, но бурный темп работы в высококонкурентных отраслях, может повлиять на отдачу от компании: похвала может быть незаметной или вовсе отсутствовать. Этот блок вопросов помогает оценить, работает ли ваша программа признания и ценности.

Вопросы о межличностных отношениях

Сотрудники работают лучше, когда у них есть друзья на работе. Оценка того, как коллеги в общем относятся друг к другу также имеет огромное значение для производительности и определения того, где эффективность может быть снижена трудными отношениями с токсичными коллегами.

Анализ ответов опросника Гэллапа Q12

Мало просто провести исследование. Самое важное — проанализировать ответы и понять, какова вовлеченность сотрудников в вашей компании и как вы можете ее улучшить.

Опросник вовлеченности персонала Q12 состоит из 12 вопросов, на которые необходимо дать ответ “да” или “нет”.

3 этапа анализа ответов

Шаг 1: посчитать количество ответов “да” и количество ответов “нет” для каждой анкеты.

Шаг 2: сложить количество ответов “да” во всех анкетах, то же самое сделать и с ответами “нет”.

Шаг 3: перевести ответы в проценты – количество, соответствующее “да” и есть процент вовлеченности для компании.

Пример

В опросе приняли участие 297 человек. Для начала выясняем сколько на всех вопросов: 297*12=3564. Это число наши 100%. После подсчета выяснилось, что ответов “да” – 2743. На основе этого рассчитываем процент: (2743*100%) :3564=77%.

Результаты

О высоком уровне вовлеченности мы можем говорить, когда процент превышает 70%. Но в целом 50+ процентов – это удовлетворительный результат, но есть над чем работать. Серьезно беспокоиться стоит, если уровень вовлеченности менее 50%.

Как получать точные результаты

  1. Каждый раз используйте одни и те же вопросы.
  2. Проводите опросы регулярно, через одинаковые промежутки времени.
  3. Опрос должен быть анонимным.
  4. Опросы делайте не только по всей компании, но и по отделам или даже командам. Так проще найти проблемные моменты.
  5. Для быстрого и эффективного анализа – автоматизируйте опросы.

Сервисы для проведения опроса

Google Forms – один из самых доступных инструментов для проведения анкетирования и опросов от Google. В нем есть русскоязычный интерфейс, и что самое главное, он полностью бесплатный. Сервис автоматически может посчитать результаты и вывести их в таблицу на Google Диск.

Gallup – официальный инструмент опросника. Цена зависит от размера компании и, соответственно, от количества сотрудников. Сервис автоматически проводит анализ результатов.

Survio – инструмент, позволяющий проводить опросы, анкетирования и другие варианты обратной связи. Есть русскоязычный интерфейс. В бесплатной версии есть ограничения. Стоимость стартует от 14$ в месяц.

Typeform – сервис дает возможность создавать опросы со сложными цепочками ответов, персонализировать их и анализировать результаты. Есть бесплатный период, прайс на все функции стартует с 30$ в месяц.

Похожее:  Кроссворд на тему плавание 30 слов Кроссворды по физической культуры для физически ослабленных детей

Оценка вовлеченности в Hurma System

Простой пример отслеживания удовлетворенности сотрудников – мониторинг настроения в Hurma System. При входе в систему каждый сотрудник может указать в каком он настроении и при желании оставить комментарий и объяснить почему. Мониторинг настроения позволяет HR-менеджерам быть всегда в курсе состояния сотрудников и предотвращать ухудшение ситуации.

Subscribe Hurma

Подписывайтесь на рассылку статей для HR и рекрутеров! Будьте в тренде с Hurma 😉

Я даю свое согласие на обработку и использование моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности

Источник

Опросник оценки вовлеченности персонала (Gallup)

Ввовлеченность персонала в жизнь фирмы – основная движущая сила любого бизнеса. В лучших компаниях вовлеченность – это намного больше, чем просто инициатива HR-депаратамента, это в первую очередь стратегическая основа их ведения бизнеса.

Вот эти 12 вопросов от Gallup:

Вопрос Ответ
Да Нет
1 Знаете ли Вы, что ожидает от Вас работодатель?
2 Имеете ли Вы необходимые материалы и инструменты для надлежащего выполнения своей работы?
3 Имеете ли Вы возможность ежедневно делать на своей работе то, что Вы делаете лучше всего?
4 Получали ли Вы за последние семь дней одобрение или похвалу за хорошо выполненную работу?
5 Относится ли Ваш непосредственный руководитель или кто-либо другой на работе к Вам как к личности?
6 Кто-нибудь на Вашей работе способствует Вашему профессиональному развитию?
7 Принимается ли во внимание Ваша точка зрения?
8 Вызывают ли у Вас миссия и стратегия вашей компании чувство значимости выполняемой Вами работы?
9 Считают ли Ваши коллеги своим долгом качественное выполнение работы?
10 Есть ли у Вас на работе настоящий друг?
11 За последние полгода говорил ли кто-нибудь с Вами на работе о Ваших профессиональных успехах и достижениях?
12 За последний год были ли у Вас на работе возможности для приобретения новых знаний и профессионального роста?

Компания Gallup считает, что каждый вопрос из списка напрямую связан с прибыльностью. Так, первый вопрос («Знаете ли вы, что от вас ожидают на работе?») подразумевает, что если сотрудники не только четко понимают свои функциональные обязанности, но и прекрасно осознают/видят свой личный вклад в бизнес, то у них, как правило, высокая степень вовлеченности, благодаря чему прибыль может вырасти до 30%. Даже если в вашей организации или департаменте рост прибыли (или эффективности) окажется вдвое ниже, все равно это серьезное достижение.

Источник

Вовлеченность и удовлетворенность сотрудников: что и зачем необходимо измерять?

HR-БРЕНД 2010,Елена Колоскова, 21 сентября 2010г.

Елена Колоскова, старший консультант направления EXECT Workforce Solutions компании EXECT Partners Group

Понятие, определение, составляющие

Вовлеченность персонала всех уровней в деятельность организации и удовлетворенность трудом входят в состав принципов системы менеджмента качества (СМК) по международному стандарту ИСО 9000: 2000.

По данным исследований, чем больше вовлеченность и удовлетворенность сотрудников, тем выше рейтинг компании как а, соответственно, ниже текучесть кадров, выше лояльность клиентов продукту и выше прибыль и стоимость самой компании.

Ученые выделили пять необходимых компонентов, помогающих создать максимально благоприятные условия для повышения вовлеченности сотрудников:

  1. вдохновляющее лидерство;
  2. сильная корпоративная культура;
  3. фокусировка на вопросах развития талантов;
  4. сильное чувство ответственности;
  5. наличие и исполнение и процедур, соответствующих целям компании.

В коллективе важно создать условия, при которых сотрудники:

  • чувствовали бы свой вклад и персональную ответственность за достижение успеха как своего личного, так и компании в целом,
  • были бы лучше информированы о целях и задачах компании, о ее текущих успехах, проблемах и неудачах,
  • имели бы большую осведомленность о значимых для компании критериях своей работы,
  • знали бы о влиянии своих результатов на результаты работы других подразделений,
  • обладали бы большей свободой действий,
  • могли бы влиять на содержание своей работы, с тем, чтобы сделать ее более интересной,
  • могли бы проявлять инициативу

Несмотря на бытующее у некоторых руководителей мнение, что примерно раз в полтора — два года сотрудника необходимо «перебрасывать» с одного участка работы на другой, «чтобы не расслаблялся», большинство российских и западных исследований показывает, что чем спокойнее и увереннее чувствует себя человек на рабочем месте, тем продуктивнее его труд и выше лояльность к компании.

Удовлетворенность трудом зависит от тех же факторов, что и вовлеченность. Можно выделить следующие элементы или показатели удовлетворенности работой:

Оценка удовлетворенности персонала трудом способствует принятию руководством взвешенных, обоснованных решений, для чего необходимо обладать достоверной, своевременной, полной информацией о состоянии трудовых ресурсов в организации.

Что изменится в организации, обращающей внимание на вовлеченность и удовлетворенность сотрудников?

Произойдет увеличение прибыли компании (более высокая производительность труда сотрудников, лояльность клиентов к продукции компании), ее стоимости, сокращение текучести кадров (привлекательность больше претендентов на открытые вакансии), так как «вовлеченные и удовлетворенные» сотрудники, скорее всего, не покинут компанию, даже если конкуренты предложат им большую компенсацию.

Наиболее привлекательные работодатели обычно не отличаются высокими зарплатами или выдающимися соцпакетами, да и бюджет на обучение и развитие может быть не так высок, как в компаниях, где тратятся огромные средства на персонал, но нет четко разработанной схемы развития вовлеченности персонала, основанной на объективных данных оценки ситуации в компании.

Юлия Губанова

  • руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.

Основное различие между удовлетворенностью и вовлеченностью, если объяснять просто, заключается в том захочет ли работник «сделать сверх» для того, чтобы задача была закрыта. «Удовлетворенный» работник, скорее всего, нет, в то время как «вовлеченный», скорее всего, да. Пока сотрудник ходит на работу, он ей «удовлетворен», когда она перестает его устраивать, то он ищет другую и увольняется, при этом специалист может быть «удовлетворен» работой не потому, что у него есть возможность хорошо работать, а потому что он предоставлен сам себе и может в рабочее время заниматься своими личными делами. По данным исследования проведенного в 2003 года в Великобритании, именно «вовлеченность» приводит к тому, что сотрудники говорят о компании хорошие слова и рекомендуют как хорошее место работы (67%), рекомендуют продукцию и услуги компании (78%). Компания Gallup проводила оценку отсутствия интереса (анализировались американские компании). В результате опроса выяснилось, что отсутствие интереса обходится экономики США от 270 до 343 миллиардов долларов, благодаря низкой производительности равнодушных сотрудников. Исследования показывают, что для развития вовлеченности нужно пять компонентов:

Мерой вовлеченности можно ставить совпадение ценностей компании и ценностей сотрудника: чем больше они совпадают, тем больше сотрудник вовлечен.

Елена Агафонова

  • руководитель проекта «Центр коучинга SMG» при ММВШБ МИРБИС

Ряд наших консалтинговых проектов, а также предтренинговая подготовка к обучению, направленному на развитие коммуникационных навыков, эмоциональной компетенции и других свойств сотрудников, так необходимых для развития устойчивого клиентского бизнеса сегодня, показывают серьезный разрыв между ожиданиями собственников, менеджеров высшего и среднего звена и рядовых работников относительно целей компании и способов их достижения. В чем же здесь причина? Конечно, это комплекс причинно-следственных связей, в основе которого, на мой взгляд, лежит очень слабая связь или даже разрыв между базовыми ценностями сотрудников и их руководителей. Можно ли «увидеть» этот разрыв? Безусловно, со стороны виднее. Однако, и при «замыленном взгляде» можно применить такой известный, в инструмент, как «проективное интервью».

Данная методика основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают опрашиваемому оценить не себя, а людей вообще в определенных ситуациях.

Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, то есть переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию (объяснение) действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п.

Преимущество проективных методик перед стандартизированными опросниками состоит в том, что они гораздо в меньшей степени могут быть «просчитаны», меньше вероятность получения большого количества социально-желательных, «заранее ожидаемых» ответов.

Категории вопросов интервью мы отбираем в соответствии с теми сферами, в которых внешние проявления (поведение, частые высказывания) кажутся нам наиболее противоречивыми. Например, «сотрудничество», «ответственность», «результативность», «работа в команде», «способы работы в „зонах конфликта“, в т. ч. с клиентами» и т. д.

Особенностью такого интервью является ограниченное время на ответы, инструкция звучит так: «Отвечайте на вопросы быстро, первый пришедший в голову ответ самый верный!»

В ходе анализа ответов респондентов на поставленные проективные вопросы формируются индивидуальные карты мотиваторов, позволяющие с высокой долей уверенности делать выводы относительно их базовых ценностей, а значит наиболее подходящего стиля ситуационного руководства.

Мотивационные карты отражают факторы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность за счет того, что соответствуют его внутренним потребностям/ценностям, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения.

Мотивы человека могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить снова.

Другим, на первый взгляд, менее очевидным, но скорее всего, просто не столь привычным, является такой инструмент диагностики и «сшивки целей» компании и сотрудника, как индивидуальный коучинг. «Коучинг — это искусство способствовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека» 1 .

Если говорить о коучинге в организации, безусловно, стоит обратить внимание на подход «Внутренней игры» 2 к обучению. Он основан на том, что самое ценное обучение и развитие происходят во взаимодействии с опытом нашей работы. Обучение на опыте заключается в том, что оно происходит одновременно с работой, и, поэтому требует очень мало дополнительного времени. До начала работы для установления учебной цели коучу требуется немного времени на инструктаж или «учебный брифинг». Затем, по окончании работы, — немного времени для разговора, посвященного «дебрифингу», то есть отражения сделанного — «разбора полетов». Оба «разговора» можно провести со своим руководителем или коуч-консультантом, и для каждого понадобится всего несколько минут. Коучинг проводится как в индивидуальном порядке, так и с малыми группами, работающими на достижение единой цели. Коучинг в организациях должен «входить сверху», через высшие этажи руководства, именно тогда такие понятия как «вовлеченность сотрудников в жизнь компании», «удовлетворенность работников своими результатами», а значит и своей работой, превращаются в истинные ценности, лично осознаваемые и проживаемые каждым: от руководителя до только что пришедшего сотрудника.

Ольга Бекунова

  • директор департамента персонала компании Брок-Инвест-Сервис

На этот вопрос проще всего ответить, отталкиваясь от вопроса «А зачем мы вообще работаем с персоналом»?

Я думаю, затем, что персонал компании — это часть производительной силы бизнеса. Не ручаюсь за точность формулировки, но из курса института помню такое определение: «средства производства и труд работников неразрывно связаны и взаимообусловлены. Средства производства и люди, с их производственным опытом и навыками к труду, приводят эти средства производства в действие, и все вместе составляют производительные силы». Поэтому логично, если та часть этих производительных сил, которую непосредственно представляют люди, были бы максимально адаптированы и приспособлены к рабочим процессам. Но люди — это не машины, поэтому (даже обладая необходимым знаниями и навыками) отрицательная эмоциональная составляющая может существенно повлиять на результаты труда. И совсем не в лучшую сторону. Поэтому необходимо периодически отслеживать такие вещи, как удовлетворенность сотрудниками компанией и их вовлеченность в происходящую деятельность (как стабильную, так и, например, реструктуризационную).

Конечной целью этого «отслеживания» является фиксация и измерение тех параметров, на которые потом можно будет повлиять, с целью повышения общей эффективности компании. Такими параметрами являются и вполне конкретные параметры, такие как индивидуальная эффективность сотрудника, его уровень знаний и навыков, необходимый для выполнения работы и более «размытые», эмоциональные состояния — такие как «вовлеченность» с «удовлетворенностью». В арсенале HR и управленцев на настоящий момент времени существует достаточно методов для проведения подобных оценок (тут и стандартные аттестации и разнообразные ассесмент-мероприятия, и психологические тесты и оценки, типа «360 градусов»). Но все это только методы для проведения т. н. «замера», который должен выявить некую шкалу, с которой потом надо будет работать, ориентируясь на эталонный вариант (как наиболее предпочтительный и адекватный требованиям компании).

А дальше, собственно, и происходит то, что называется «постоянной работой с системой управления человеческим ресурсами». Конечно, данная система настолько плотно связана с общей системой управления в компании, что сказать, что это подлежит только зоне влияния HR, было бы неправильно. Эта работа требует участия и вовлеченности всех руководителей организации.

Ведь подобная оценка сотрудниками компании включает в себя не только их систему материальной и нематериальной мотивации, но и оценку коммерческих бизнес-целей, общий стиль руководства специфические его особенности, корпоративную культуру, возможности профессионального развития и карьерного роста, которые во многом зависят и от стратегических целей компании. Так что без совместной работы всей управленческой команды не обойтись. Основным же инструментом измерения мотивации и качества управления являются структурированные интервью-беседы, опросы и анкетирование. Так что с одной стороны, исследования вовлеченности и удовлетворенности персонала нужны для того, чтобы наращивать эффективность, а с другой — чтобы создавать в компании определенную среду, комфортную для людей.

Ирина Колбукова

  • директор по организационному развитию и управлению персоналом, Orange Business Services в России и СНГ

Чтобы оценить вовлеченность и удовлетворенность сотрудников и минимизировать риски, связанные с «человеческим фактором», наша компания проводит ежегодные опросы по всему миру и встречи с сотрудниками, на которых обсуждаются проблемы и пожелания, связанные с работой. У нас регулярно проводятся два опроса. Первый проходит на глобальном уровне, во всех странах присутствия Orange, и связан с глобальными инициативами и оценивает вовлеченность коллег в корпоративную культуру, восприятие сотрудниками корпоративных ценностей. Второй опрос проводится локально, только в России, и связан, в первую очередь, с оценкой эффективности наших внутренних политик, процессов и процедур. Такие инструменты дают возможность оценить ситуацию в компании, понять, насколько сотрудники удовлетворены условиями работы, насколько комфортно они себя чувствуют, и использовать полученные результаты для улучшения условий работы.

Не так давно мы начали проводить в компании т. н. «brain storm meetings» — встречи, посвященные обсуждению определенных тем, на которых каждый из участников дает свои комментарии, высказывает свои предложения по работе конкретных подразделений и в целом по условиям работы в компании. Дискуссии всегда проходят очень оживленно, сотрудники получают дополнительную мотивацию и чувствуют себя вовлеченными в жизнь компании, поскольку чувствуют, что их готовы не только слушать и слышать, но и учитывать их пожелания и рекомендации для планирования дальнейшего развития. Очень приятно, что на таких встречах обсуждаются не жалобы, а конкретные предложения: получение конструктивной обратной связи значительно облегчает работу обеим сторонам.

Поскольку «brain storm meetings» начали проводиться в компании не так давно, мы пока не беремся оценивать результаты. Провести такую оценку мы сможем на основе результатов следующего опроса удовлетворенности сотрудников. Отмечу лишь, что результаты последнего опроса были очень хорошими и приближались к максимально высокому баллу.

Для соблюдения баланса в компании необходимо постоянно работать в этом направлении, чтобы непрерывно улучшать условия работы и благоприятный психологический климат.

Ольга Фонина

  • руководитель отдела рекрутинга и кадрового консалтинга, группа компаний ЮРИСПРУДЕНЦИЯ ФИНАНСЫ КАДРЫ

Для начала разберемся с понятиями. Что такое «вовлеченность» и чем она отличается от «удовлетворенности»? Можно ли как-то их измерить и какие для этого надо использовать инструменты?

Напрямую и то и другое зависит от уровня привлекательности компании для работника, от её Компании все разные, бывает, что и зарплата ниже среднего рыночного уровня, и территориально не близко, а сотрудники готовы работать в ней всю жизнь, так как чувствуют то, что они нужны данной организации, что их ценят и вовлекают в развитие бизнеса. Такие сотрудники, как правило, успехи компании считают и своими успехами.

Еще вопрос: Почему, компаниях «вырастает» персонал, вовлеченный в процесс, организаций сотрудники постоянно «утекают», так и не реализовав свои профессиональные амбиции? Если вы долго не можете закрыть вакансию, если от вас постоянно уходят квалифицированные специалисты, не проработав и полгода (при этом у вас никак не получается убедить работника остаться), если сотрудники работают спустя рукава, то стоит задаться вопросом, а через сколько примерно «дней» пропадает энтузиазм и гаснет искра в глазах у новых работников? При этом вы тратите кучу денег на рекламу, но по факту всегда оказывается, что самая действенная реклама — это сарафанное радио, то есть рекомендации знакомых и посторонних людей, мнения которых купить невозможно. Тем более в наш век Интернета, где форумы, черно-белые списки работодателей пользуются большой популярностью у тех, кто ищет работу. Конечно, люди пишут в основном, когда их не устраивает, и очень редко когда все хорошо и благополучно сложилось. Но отсутствие отрицательных отзывов — это уже хорошо.

Отметим, что вовлеченность сотрудников, которые напрямую общаются с клиентами, непосредственно участвуют в производственных процессах, прямо пропорциональна росту прибыли вашей компании.

Итак, мы определились, что, как говорится, «насильно мил не будешь», любовь сотрудников не купишь ни за какие деньги и вовлеченность персонала можно только самостоятельно «взрастить», а это процесс довольно длительный и трудозатратный. Как измерить это, казалось бы, неизмеримое понятие? Ответ очевиден: надо спрашивать самих сотрудников, ведь только они могут вам открыть глаза на истинное положение дел в компании.

Измерить уровень удовлетворенности можно и с помощью проведения опросов (письменно или в электронном виде, очно или заочно, выборочно или по группам). Давать оценку критериям в опроснике сотрудники должны не просто утверждая «да» или «нет», а желательно в цифровом измерении, по определенной шкале оценки. Поэтому важно тщательно подойти к разработке анкеты-опросника, для того чтобы результаты потом можно было бы обработать и чтобы они были информативными.

Анализ результатов уровня вовлеченности и удовлетворенности позволяет создать оптимальные условия для достижения максимальных результатов трудовой деятельности каждого сотрудника и компании в целом.

Источник

СТАТЬИ

Опросник вовлеченности Gallup Q12: что измеряет и как использовать?

Звезда активнаЗвезда активнаЗвезда активнаЗвезда активнаЗвезда не активна

Тема измерения вовлеченности персонала организации является одной из актуальных в последние десятилетия. Одним из методов ее измерения является широко распространенный опросник Gallup Q12 (прилагается). В данной статье мы рассмотрим, что измеряет данный опросник и как его грамотно использовать для выявления уровня вовлеченности.

Здесь мы не ставим целью разобраться с понятием «вовлеченность». Для настоящей статьи мы воспользуемся пониманием вовлеченности, заложенное авторами Gallup Q12.

Gallup Q12 – это опросник, состоящий из 12 вопросов, которые, по мнению авторов, измеряют наиболее важные элементы вовлеченности сотрудников. А именно:

  • знает ли работник, чего ожидает от него работодатель;
  • есть ли у работника материалы и инструменты, необходимые для качественной работы;
  • есть ли у работника возможность каждый день делать то, что он умеет лучше всего;
  • получал ли работник за последние семь дней признание или похвалу за хорошую работу;
  • считает ли работник, что его руководитель или кто-то на работе заботится о нем как о личности;
  • способствует ли кто-нибудь на работе развитию работника;
  • учитывается ли точка зрения работника;
  • чувствует ли работник, что миссия и цель компании заставляет его чувствовать важность его работы;
  • считают ли коллеги по работе своей обязанностью качественно выполнять свою работу;
  • есть ли у работника лучший друг на работе;
  • говорил ли с работником за последние полгода кто-нибудь на работе о его успехах;
  • были ли возможности в прошлом году у работника учиться и расти на работе.

На просторах Интернета можно встретить многочисленные вариации использования результатов опросника. Кто-то условно разбивает все вопросы на четыре блока и анализирует результаты опроса по блокам, кто-то рассматривает только общий результат по опроснику для определения уровня вовлеченности работников организации.

Наиболее часто встречается версия Gallup Q12, где используется дихотомическая шкала для ответов на вопросы – «ДА» или «НЕТ». Сумма ответов «ДА», переведенная в процент от общего количества вопросов (а их 12) и есть показатель вовлеченности работника.

Немного занудства о психометрических характеристиках опросника Gallup Q12. Вы спросите – зачем?

Представьте себе, что Вы решили контролировать с определенной периодичностью массу своего тела. Вы купили какие-то напольные весы, которые, по словам продавца, «покупают все». На радостях, Вы встаете не весы и получаете желаемый результат – массу своего тела. А через 2 минуты снова встаете на весы, чтобы убедиться в достоверности полученного результата… А результат другой, хотя Вы даже от весов никуда не отходили, не снимали или не надевали никакую одежду. Какой вывод Вы сделаете? Правильно – весы врут и измеряют как-то непонятно. Другими словами, инструмент не надежный и его показаниям доверять нельзя.

Так и с любым тестом или опросником – они тоже должны соответствовать определенным критериям надежности.

На выборке из 225 респондентов нескольких организаций Республики Беларусь мы решили проанализировать надежность и структуру опросника.

Надежность опросника.

Для анализа надежности-согласованности рассчитывался коэффициент Кронбаха (α), который для рассматриваемого опросника составил 0,721. Коэффициент половинного расщепления – 0,773. Оба показателя свидетельствуют о хорошей внутренней согласованности инструментария.

Дискриминативная надежность опросника проверялась методом расчета коэффициента корреляции (ρ Спирмена) каждого пункта с общим показателем опросника. В результате все пункты имеют статистически значимую взаимосвязь в диапазоне 0,249 – 0,689, что, в целом, является удовлетворительным.

Показатель ретестовой надёжности опросника (ρ Спирмена), полученный на группе работников одного предприятия с интервалом 3 месяца, составил 0,245 (N=68, p>0,05). Следовательно, результат, полученный с использованием данного опросника, не является устойчивым во времени. Исходя из особенностей понятия «вовлеченность» можно сделать вывод, что оно является чувствительным к изменениям в организационной среде и не является устойчивым.

Структура опросника.

Для проверки структуры опросника использовался факторный анализ. Извлечение факторов осуществлялось методом главных компонент с последующим Varimax-вращением.

Основываясь как на критерии собственных значений, так и на методе «каменистой осыпи», была выделена трехфакторная структура, объясняющая 46.67% дисперсии.

В первый фактор (23,889%) вошли пункты 4, 5, 6, 7, 8, 11 и 12. Во второй фактор (11,766%) вошли пункты 1 и 9. В третий фактор (11,022%) вошли пункты 2 и 10.

Так как ответы на пункты вопросника являются дихотомическими («Да» или «Нет»), а методика подсчета учитывает только сумму положительных ответов, рассматривать опросник Gallup Q12 как «состоящий условно из четырех частей» некорректно.

Заключение.

Опросник Gallup Q12 является надежным однофакторным инструментом изучения уровня вовлеченности персонала и может использоваться для проведения регулярных опросов в организации с периодичностью от одного квартала и более. При этом интерпретация результатов оценки уровня вовлеченности должна ограничиваться изучаемыми элементами (см. вопросы опросника ниже).

Непосредственно авторами используется вариант опросника Gallup Q12 со шкалой от 1 до 5, а результат подсчитывается как общий (по всем 12 пунктам), так и по каждому пункту в отдельности, без перевода в процентную шкалу. Во всех случаях авторы рассчитывают среднее значение показателя.

Результаты опроса персонала с применением опросника Gallup Q12 можно рассматривать как количественный показатель. Это позволит использовать результаты опросника для выявления взаимосвязей и скрытых закономерностей вовлеченности и других изучаемых показателей в организации. Вместе с тем, в целях использования показателя вовлеченности в качестве группирующего признака, авторами предлагается разбивка на процентили следующим образом:

  • Вовлеченные – >66%;
  • Не вовлеченные – 33-66%;
  • Активно обособляющиеся – <33%.

Именно такую разбивку используют в своих отчетах специалисты Института Гэллапа при анализе вовлеченности персонала организаций.

Опросник Gallup Q12

Вопросы

Да

Нет

1. Знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель?

2. У вас есть материалы и инструменты, необходимые для качественной работы?

3. У вас есть возможность каждый день делать то, что вы умеете лучше всего?

4. За последние семь дней вы получали признание или похвалу за хорошую работу?

5. Считаете ли вы, что ваш руководитель или кто-то на работе заботится о вас как о личности?

6. Кто-нибудь на работе способствует вашему развитию?

7. Учитывается ли ваша точка зрения?

8. Миссия и цель вашей компании заставляет вас чувствовать, что ваша работа важна?

9. Считают ли ваши коллеги своей обязанностью качественно выполнять свою работу?

10. У вас есть лучший друг на работе?

11. За последние полгода кто-нибудь на работе говорил с вами о ваших успехах?

12. В прошлом году у вас были возможности учиться и расти на работе?

Порядок расчета уровня вовлеченности.

Сумма ответов «ДА» («ДА»=1), переводится в процент от общего количества вопросов опросника:

Σ («Да») / 12 х 100%

Услуги по подготовке и проведению бизнес-тренингов, семинаров (бизнес-обучение); оптимизация (улучшение) бизнес-процессов; организационная диагностика; HR -консалтинг (в т.ч. построение системы управления персоналом в организации)

Источник

8 лучших опросников для сотрудников

8 лучших опросников для сотрудников Андрей Соболь

Существуют десятки корпоративных опросов — компании проводят их, чтобы определить лояльность коллектива или понять, почему персонал задумывается о смене работы.

Выбрали самые ёмкие, надёжные и достоверные из них — пригодятся для оценки лояльности сотрудников, вовлечённости в проект или оценки общей удовлетворённости карьерой.

Общая удовлетворённость работой в компании

Опросник удовлетворённости Спектора

Опросник удовлетворённости работой Спектора используют с 1985 года. С его помощью можно лучше понять, доволен ли работник зарплатой, карьерным ростом, руководителем, льготами и дополнительными выплатами, коллегами, информированием о происходящем в компании и тем, как выполняются договорённости внутри коллектива.

Опросник вовлечённости Gallup Q12

Популярный опросник консалт-компании Gallup, для создания которого были опрошены около тридцати пяти миллионов человек. С его помощью измеряют силу эмоциональной привязанности сотрудников к компании — как коллектив относится к бренду, насколько разделяет его философию.

Миннесотский опросник удовлетворённости сотрудников

Анкета даёт общее представление о взаимоотношениях сотрудников с коллегами и руководством, об условиях труда, темпах карьерного роста и возможности профессиональной реализации.

Лояльность и отношение к организации

Опросник организационной лояльности Лимана Портера

Методика, отлично работающая при анонимных исследованиях. Можно использовать для определения лояльности персонала идеям компании в целом или в конкретном подразделении. Результаты одного квартала можно сравнивать с другим — так динамика результатов (или её отсутствие) будут видны наглядно.

Опросник отношения к организации Липпонена

Используют, когда нужно измерить, насколько сотрудник идентифицирует себя с организацией или подразделением, в котором работает. При помощи опросника узнают, как коллектив реагирует на изменения внутри компании, насколько лоялен фирме в целом и её руководству в частности.

Опросник лояльности по шкале Терстоуна

Один из самых старых опросников — в разных формах им пользуются с 1927 года. Нужен, если между сотрудниками участились конфликты, работники совершают много ошибок, а в коллективе не приживается конструктивная критика.

Микроклимат в коллективе

Тест определения групповой сплочённости Сишора

Используют, когда нужно понять, насколько каждый работник чувствует себя частью коллектива. Обычно тест предлагают после смены руководства или перевода сотрудника в новое подразделение.

Опросник Шпалинского и Шелеста

Нужен, чтобы измерить психологический климат в коллективе. Охватывает все сферы трудовой жизни сотрудников — от прихода в компанию новенького и отношения к кофебрейкам до неожиданного вызова в кабинет начальника и реакции на дисциплинарные нарушения.

Ничего не подошло, хочу сделать свой опросник

Составляйте вопросы чётко и грамотно — в анкете не должно быть пунктов, непонятных сотрудникам или имеющих двойное прочтение. Используйте профессиональные термины и лексику, принятую в отделениях компании: регулярные совещания в разных департаментах и сферах называют «пятиминутками», «летучками» или «планёрками». Сотрудникам будет понятнее, если вы заговорите с ними на одном языке.

Не увлекайтесь открытыми вопросами — коллективу легче выбрать из предложенных ответов, чем придумывать свои. Несколько строчек можно оставить, если спрашиваете, что нужно изменить в компании или просите описать паттерны поведения в конфликтных ситуациях.

Подумайте, как будете систематизировать ответы и сможете ли сохранить опросник на следующий год для наблюдения за динамикой.

Источник

Adblock
detector